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Christian Leurs
Christian Leurs

Industrien im Wandel – wie Megatrends auf ProzessTransformationen wirken

Megatrends muss man nicht „voraussagen“, denn sie sind schon da und markieren Veränderungen auf allen Ebenen: Wirtschaft, Politik, Wissenschaft, Technik und Kultur. Megatrends sind Tiefenströmungen des Wandels und verändern die Welt – zwar langsam, dafür aber grundlegend und langfristig (vgl. Zukunftsinstitut, o.A. Link). Entgegen vieler Wahrnehmungen sind Megatrends keine Neuerscheinungen, es gab sie schon immer. Nur die Häufigkeit der Intervalle des Auftretens und die Intensität der Auswirkungen des Wandels haben zugenommen.

Mit Blick auf die Automobilindustrie lässt sich festhalten, dass in den vergangenen Jahren mit der Umsetzung der Industrialisierung 4.0 ein Wandel vollzogen wurde, welcher die Grundlage für den Umgang mit aktuellen und kommenden Herausforderungen im Umfeld der E-Mobilität – als ein Megatrend – bildet. Analysiert man den Kern dieses Trends genauer, so liegt der Schluss nahe, dass sich die Herausforderungen von Automobilherstellern bei der Umsetzung von verschwendungsfreien, kostengünstigen und bei Bedarf flexiblen Herstellungsverfahren und Prozessen mit den Herausforderungen von Finanzdienstleister vergleichen lassen. Aber nicht nur die Herausforderungen sind vergleichbar. Aus Sicht der Finanzindustrie lohnt sich auch ein Blick auf Lösungsansätze der Automobilindustrie zur Umsetzung der Digital- und Geschäftsmodelltransformation.

Was Finanzdienstleister aus diesem umbruch ableiten sollten

Finanzdienstleister haben in der Vergangenheit kontinuierlich an ihrer Kostenstruktur gearbeitet. Durch die weitere Verschärfung der externen Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel durch neue Wettbewerber und Geschäftsmodelle sowie zunehmende Regulatorik steigt der Druck kontinuierlich an. Daher stehen Finanzdienstleister vor der Herausforderung, die Effizienz und die Möglichkeit zur Skalierung von Produkten und Dienstleistungen signifikant zu erhöhen und flexibel zu gestalten.

Ferner ist der erhöhte Bedarf nach Innovationsfreudigkeit und Modularisierung in den Instituten vorhanden. Eine große Aufgabe, aber auch eine interessante Situation – denn Wandel ermöglicht auch stets neue Möglichkeiten und Chancen. Diesen Wandel gilt es nun seitens der Finanzdienstleister vor dem Hintergrund ihrer individuellen Ziele aktiv anzugehen. Dabei haben sie in den letzten Jahren die fortwährende Optimierung ihrer Prozesse Jahren vorangetrieben. Unter Anwendung der aktuellen technologischen Möglichkeiten befähigt dies die Finanzdienstleister, die nächsten Stufen der Effizienzhebung zu erreichen.

Auch hinsichtlich möglicher Lösungsansätze lohnt sich ein branchenübergreifender Blick auf die Automobilindustrie. Speziell das Unternehmen Tesla schaffte es in den letzten Jahren, den grundlegenden Veränderungen des Automobilsektors durch eine automatisierte, modulare, vernetzte und digitalisierte Fertigung konsequent zu begegnen. Teslas Rückgrat bilden die so genannten „GigaFactories“ mit ihren verschwendungsfreien Prozessen. Diese sind zum Beispiel mit dem Mobilfunk 5G verbunden und bieten damit innovative Herstellungsverfahren. Tesla erreicht mit dem vielfältigen Einsatz von Robotern eine klimaneutrale (Tesla Gigafactory 2021, o.A. Link) und kostengünstige Produktion. Im Ergebnis sind Unternehmen wie Tesla oder auch NIO in der Lage, kostengünstig und modular ihren Kunden innovative und individuell ausgestatte Produkte zur Verfügung zu stellen. Gleiches kann und muss der Finanzdienstleistungssektor leisten. Zur Erreichung dieses Ziels stechen vor allem zwei Ansätze heraus:

  • Industrialisierung zur Optimierung von Wertschöpfungsketten im Sinne einer End-to-End-Betrachtung
  • Shared Services zur Optimierung von Wertschöpfungsnetzwerken im Sinne der Betrachtung von Prozessbündeln

Beide Ansätze zielen einerseits auf eine Kostenreduzierung bzw. -stabilisierung und andererseits auf die flexible Produktgestaltung ab. Es werden dabei aber zur Erreichung unterschiedliche Strategien verfolgt. So fokussiert sich der Ansatz der Industrialisierung auf eine nachhaltige Effizienzsteigerung, während der Ansatz des Shared Services die Skalierungsfähigkeit von Prozessen in den Mittelpunkt stellt. Im Kern vereint beide Ansätze die Etablierung einer Operational Excellence.

EGC-Perspektive und Angebot

Basierend auf EGC-Projekterfahrungen haben Finanzdienstleister einen sehr individuellen Reifegrad hinsichtlich des industriellen Wandels. Einerseits haben einige Finanzdienstleister bereits agile und flexible Geschäftsprozesse und eine moderne IT-Architektur, wodurch sich neue Produkte, Services und Abläufe schneller und effizienter einführen lassen. Andererseits gibt es aber auch Finanzdienstleister, die über eher starre und veraltete Architekturen und Prozesse verfügen. Dabei wurden mögliche Industrialisierungspotenziale und Handlungsfelder für Verbesserungen von Produkten und Geschäftsprozessen sowie Maßnahmen für neue industrielle Strategien und Technologien lediglich zum Teil identifiziert und oftmals klassische Ansätze in den letzten Jahren ausgeschöpft, um Kostenpotenziale zu heben. Die klassischen Ansätze und Initiativen zeigen jedoch aus EGC-Sicht im Industrialisierungsumfeld nicht die notwendigen Erfolge, da sie nicht ganzheitlich angewandt werden.

Für einen ganzheitlichen Ansatz ist es entscheidend, nicht nur einzelne Prozessschritte von manuellen Eingriffen zu befreien und diese auf effiziente Standardisierungs-, Digitalisierungs- und Automatisierungsmaßnahmen zu prüfen. Vielmehr müssen auch die unterstützenden IT-Systeme einbezogen und auf mögliche Medien- bzw. Systembrüche und unterschiedliche Datenformate untersucht werden. Darüber hinaus ist es wichtig, die kulturelle und strukturelle Veränderung mitzudenken und die Organisation eigenständig für kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen zu befähigen. Um dies zu erreichen, muss ein Veränderungsrahmen implementiert werden, der hierarchie- und bereichsübergreifend Mitarbeitereinbindung ermöglicht und Mitarbeiter mobilisiert. Durch die Schaffung dieser Strukturen wird eine kontinuierliche Veränderungskultur etabliert, die mit dem Ziel einer dauerhaften und nicht einmaligen Veränderung in die Organisation hineinwirkt.

Daher berücksichtig der ganzheitliche EGC-Industrialisierungsansatz die nachfolgenden Themenschwerpunkte. Zum einen werden Prozessoptimierungs- und Industrialisierungsmaßnahmen mit dem Einsatz von neuen Technologien dauerhaft durchgeführt. Dabei werden die organisatorischen Veränderungen berücksichtigt und Prozessoptimierungsmaßnahmen als fortlaufende Aktivität sowie als Reaktion auf die permanente Veränderung in den Märkten in der Organisation etabliert. Parallel werden die Veränderungsmaßnahmen positiv in der Unternehmenskultur verankert und Mitarbeiter befähigt, eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse Bottom-up zu gewährleisten. Mit Hilfe des Aufbaus eines Mobilisierungskreislaufes, der einen hierarchieübergreifenden Rahmen schafft, werden die Veränderungen von ausgewählten Mitarbeitern, die als Mobilisatoren agieren, kontinuierlich aktiv gesteuert. Erst wenn diese Mobilisatoren etabliert wurden, die als Kernteam für die Verbesserung verantwortlich sind und innerhalb der geschaffenen systemischen Struktur agieren, wird ein dauerhafter von innen heraus getriebener kontinuierlicher Veränderungsprozess erzeugt, der zu einer dauerhaften Optimierung der Organisation führt.

Zusätzlich betrachtet der EGC-Industrialisierungsansatz neben der E2E-Betrachtung von Prozessen, Abläufen, IT-Systemen, Datenformaten vor allem auch die gezielte Verwendung von neuartigen Technologien, wie beispielsweise Robotic-Process-Automation (RPA), Künstliche Intelligenz, Chatbots oder Datenbanktechnologien wie Blockchain. Somit werden Prozesse nach den industriellen Prinzipien der Standardisierung, Digitalisierung und Automatisierung gestaltet und eine kontinuierliche Optimierung hin zur Operational Excellence verfolgt.

Ergänzend zu dem EGC-Industrialisierungsansatz, widmet sich der EGC-Shared Services-Ansatz der Betrachtung von Prozessen zur Bündelung gleichartiger Prozessschritte, um diese durch zentrale Einheiten, innerhalb einer internen Competence-Abteilung oder durch ein externes Shared Services Center (SSC) mit Hilfe eines Wertschöpfungsnetzwerks erbringen zu lassen (vgl. Abbildung 1). Shared Services stellen somit eine Möglichkeit zur Erhöhung der Skalierungsfähigkeit von Prozessschritten oder gar ganzen Prozessen dar. Darüber hinaus können sie die Produkteinführungszeit (Time-to-Market) durch Wissensverdichtung auf Seiten der Mitarbeiter und Innovationsleistungen durch das SSC reduzieren.

Industrialisierung

Abbildung 1 – Zusammenspiel zwischen Industrialisierung und Shared Service unter Einbeziehung der Mobilisierung als Basis (Quelle: EGC)

Der EGC-Industrialisierungsansatz und der EGC-Shared-Services-Ansatz sind eng miteinander verwoben, wobei die Prozesse das zentrale Bindeglied darstellen. Diesem Umstand Rechnung tragend und vor dem Hintergrund, dass Finanzdienstleister zum Teil unterschiedlichen Herausforderungen begegnen und individuelle strategische Stoßrichtungen verfolgen, bietet EGC ein Portfolio an Beratungsansätzen, welches vier Ausgestaltungen umfasst (vgl. Abbildung 2). Dadurch stellen wir sicher, dass die Beratungsleistung unserseits modular auf die individuelle Ausgangslage des Kunden, als auch auf dessen Bedürfnisse und Zielsetzung ausgerichtet erfolgt.

Industrialisierung Beratung

Abbildung 2 – EGC-Beratungsportfolio (Quelle: EGC)

  1. Industrialisierung mit Fokus auf Optimierung von Wertschöpfungsketten (Einzelprozessen) und Prozessverbesserungen. 
  1. Industrialisierung + Shared Services mit primärem Fokus auf Prozessoptimierung in Kombination mit möglicher SSC-Auslagerung.
  1. Shared Services + Industrialisierung mit primärem Fokus auf Shared Service Auslagerung in Kombination mit einer Prozessverbesserung.
  1. Shared Services mit Fokus auf der gebündelten Auslagerung in Form von Wertschöpfungsnetzwerken wird fokussiert.

EGC-ausblick

Resümierend zeigen aktuelle Entwicklungen der Automobilbranche erneut auf, wie wichtig die stetige Überprüfung und Anpassung von Geschäftsmodellen ist, um im Wettstreit mit Technologie-Giganten wie Apple auch zukünftig die Nase vorn zu halten (Droht VW, BMW und Daimler das Nokia-Schicksal?, Simon Hage und Emil Nefzger, Der Spiegel, Link). Um wettbewerbsfähig zu bleiben, sollten Finanzdienstleister ihre Geschäftsmodelle, Produkte und Services sowie Prozesse kontinuierlich prüfen, weiterentwickeln und wenn notwendig anpassen. Die Nutzung innovativer Industrialisierungsansätze und gezielter Nutzung von Shared Services stellen in diesem Zusammenhang mehr denn je die Pflicht anstelle der Kür dar.

Neben vielfältigen Erfahrungen in der Umsetzung von Industrialisierungsprojekten, bieten wir Firmen vor allem auch eine Standortbestimmung innerhalb unseres Reifegradmodells. Wie Sie langfristig Effizienzpotenziale durch die stringente Anwendung des ganzheitlichen EGC Industrialisierungsansatz erzielen können, erfahren Sie im nächsten Artikel unserer Artikelreihe oder in einem persönlichen Gespräch.

Sie erkennen sich wieder? – Lassen Sie uns sprechen! Sie haben Fragen, Anmerkungen, stehen vor ähnlichen Herausforderungen oder sehen bereits Optimierungsbedarf für Ihre Organisation, so freuen wir uns auf den Austausch mit Ihnen. Folgen Sie uns auch gerne auf LinkedIn und Xing.

 

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