Die Kundenstimme zur Mobilisierung nutzen
In dem ganzheitlichen Ansatz zur kundenfokussierten Unternehmenssteuerung zeigen wir, wie ein Versicherungsunternehmen seine Leistungen im Kundenservice in den Unternehmensfokus rückt, den Kunden dabei maßgeblich integriert und zusätzlich auch Bereiche ohne direkten Kundenkontakt für den Dienst am Kunden mobilisiert werden können. Klassische Ressort- und Silodenkweisen werden durch bereichsübergreifende Verzahnung aufgebrochen. Wesentliche KPIs orientieren sich an der Kundenbegeisterung und ermöglichen so eine umfassende Unternehmenssteuerung anhand der sich ändernden Kundenbedürfnisse.
Kennen Sie das auch?
- Sie wollen den Kundenservice verbessern, aber im eigenen Unternehmen werden Kosteneinspar- oder Wachstumsprojekte stets höher priorisiert.
- Ressort- und Silodenken beeinflusst den Erfolg des Unternehmens, was sich häufig durch unterschiedliche, z.T. konträre, individuelle Ziele der Bereiche oder Führungskräfte äußert.
- Kundenservice findet keine besondere Management-Beachtung. Erst wenn sich Beschwerden bei Eskalationsgremien häufen (insbesondere bei Rückstandssituationen), wird sich dem Thema detaillierter gewidmet. Meist jedoch mit Fokus auf schnelle, kurzfristige Lösungen.
Mit dem Ansatz der ‚Kundenfokussierten Unternehmenssteuerung‘ wird anhand eines strukturierten Modells die Ausrichtung und Steuerung des Unternehmens auf die gemeinschaftliche Leistung im Kundenservice erreicht.
Abgleich interner Ziele mit der Kundenstimme
Aktive Unternehmenssteuerung bedeutet das Setzen von Zielen zur zukünftigen Ausrichtung und Entwicklung des Unternehmens sowie die Erarbeitung von entsprechenden Maßnahmen zur Zielerreichung unter Berücksichtigung von Chancen und Risiken. Die Existenz des Unternehmens soll nachhaltig abgesichert und Ressourcen effektiv, effizient und damit auch gewinnbringend eingesetzt werden. Die Berücksichtigung des Kunden bzw. der Kundenstimme ist bei diesem Prozess essenziell.
Das Modell beinhaltet die konsequente, monatliche Messung von Kennzahlen, die aus Unternehmenssicht für einen guten Kundenservice relevant sind. In der Regel handelt es sich hierbei insbesondere um Durchlaufzeiten, die in Form von Service-Level-Agreements (SLAs ggü. dem Kunden) definiert werden. Mit dem internen Leistungsanspruch wird – ebenfalls monatlich – die Sicht der Kunden an wichtigen Kundenkontaktpunkten abgeglichen, die mittels des NPS-Verfahrens (NetPromoterScore[1]) erhoben wird.
Der Kunde wird bei dem NPS-Verfahren nach der Weiterempfehlungsbereitschaft an einen Freund oder Bekannten gefragt, die er auf einer Skala von 0 (sehr unwahrscheinlich) bis 10 (äußerst wahrscheinlich) angibt. Der NPS-Wert errechnet sich nach dem prozentualen Anteil der sogenannten Promotoren (Wertung 9 und 10) abzüglich des prozentualen Anteils der Kritiker (Wertung 0 bis 6). Dieses Verfahren findet mittlerweile in zahlreichen Finanzdienstleistungsunternehmen Anwendung.
In unserem Ansatz wird der Kunde auch klassisch nach seinem NPS-Wert von 0 bis 10 befragt, wird aber – anders als z.B. bei großen Zufriedenheitsbefragungen – nach einer Begründung für den Wert befragt, um ein möglichst differenziertes Optimierungspotenzial zu identifizieren. Jedes Kundenfeedback wird dem entsprechenden Service-Prozess mit dem jeweiligen SLA zugeordnet und verglichen. Die Unternehmenseinschätzungen bzgl. der Sicht auf den Kundenservice (z.B. Durchlaufzeiten, Dunkelverarbeitungsquote) können durch die Kundenbewertung besser eingeordnet werden.
Aus dem Abgleich dieser beiden Messungen können, insbesondere durch die sich monatlich wiederholende Messung, schnell positive oder negative Entwicklungen je Kundenkontaktpunkt erkannt werden. Durch die gewonnenen Informationen können Anpassungen der Unternehmensprozesse vorgenommen und deren Wirksamkeit bei der nächsten Messung überprüft werden. Über diesen Ursache-Wirkungsmechanismus wird ein Unternehmen in die Lage versetzt, die eigenen Maßnahmen einer kontinuierlichen Verbesserung stets durch den Kunden bewertet zu bekommen und Investitionen zielgerichtet am Kundennutzen auszurichten.
Kunden wissen, was sie wollen
Denn zwischen der Selbsteinschätzung des Unternehmens (festgelegt anhand der SLAs) und den Erwartungen der Kunden bzgl. Kundenservice besteht häufig eine (z.T. erhebliche) Diskrepanz. Beispielweise löst der Antragsprozess für KFZ-Versicherungen und Lebensversicherungen wenig bis keine Begeisterung beim Kunden aus, da zu viele Fragen gestellt werden oder sogar Arztbesuche oder die Bereitstellung von Gutachten notwendig sind. Aber auch im Schaden- und Leistungsfall, für den sich die Kunden mehr Transparenz zum aktuellen Bearbeitungsstand wünschen, besteht aus Kundensicht noch deutliches Verbesserungspotenzial.
Unser Modell hilft dabei, genau derartige Kundenerwartungen zu verstehen, Bedürfnisse frühzeitig zu erkennen und dementsprechend die Optimierungsinvestitionen in Serviceprozesse zielgerichteter steuern zu können.
Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Kfz-Versicherer wendete sehr viel Energie auf, um seinen Kunden die Policierung eines Kfz-Antrages innerhalb von 24 Stunden zu gewährleisten. Dies, so glaubte der Versicherer, ist der Kundenwunsch, der SLA wurde entsprechend verringert. Mit hohen Investitionen wurde der Prozess angepasst. In Erwartung stark steigender NPS-Werte wurde die nächste Messung nach der Produktivstellung abgewartet. Das Ergebnis war ernüchternd: keinerlei Änderung des Wertes. Die Kunden, so fand man später heraus, erwarteten keine Policierung innerhalb eines Tages, sondern empfanden den bisherigen Zeitraum von 3 Tagen als „immer noch sehr schnell“.
Derartige Fehleinschätzungen können mit Hilfe des Modells erkannt und perspektivisch vermieden werden, wenn die Stimme der Kunden aktiv zur Optimierung der eigenen Prozesse genutzt wird.
Ressort- und Silodenkweisen aufbrechen
Wird über die Verläufe der relevanten SLAs und der korrespondierenden NPS-Werte eine entsprechende Transparenz im Unternehmen erzeugt, hilft das Modell dabei, einerseits eine Dynamik für den Kundenservice zu erzeugen. Denn die unterschiedlichen Kundenservicebereiche (Betrieb, Antrag, Schaden, Leistung etc.) werden durch gute (bzw. bessere) Ergebnisse auf sich aufmerksam machen wollen. Bereits eine laufende NPS-Messung und die Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung der Werte kann Mitarbeiter motivieren, ihre Leistung im Kundenservice noch zu steigern.
Andererseits kann eine Mobilisierung des gesamten Unternehmens hinsichtlich der Leistung in und für den Kundenservice erfolgen, indem Ressort- und Silodenkweisen durch eine gemeinschaftliche Beteiligung aller Unternehmensbereiche an der kontinuierlichen Verbesserung des Kundenservices aufgebrochen werden. Bisher nicht direkt im operativen Kundenservice tätige (Stabs-)Bereiche werden daran beteiligt, wie gut es den operativen Bereichen gelingt, die Kunden zu begeistern und die kundenorientierten Ziele und SLAs zu erreichen. Sie partizipieren über eine Incentivierung an einer gemeinsamen Zielerreichung aller relevanten operativen Bereiche. Somit hat jeder Bereich ein Interesse, die operativen Kundenbereiche aktiv durch seine jeweiligen Kernaufgaben zu unterstützen (z.B. Betriebsorganisation durch effiziente Prozesse, IT durch relevante Software/Technik etc.).
Positive Wirkung auf UNternehmensKennzahlen
Mit dem gemeinsamen Ziel der konsequenten Verbesserung des Kundenservices wird der strategische Erfolg des Unternehmens in einer schnelllebigen Zeit gesichert, in der der Dienst am Kunden eine stark differenzierende Wirkung zur Anbieterauswahl hat und letztlich eine kostenschonende Stornoprävention bzw. einen langfristig loyalen Kunden ermöglicht.
Wesentliche Unternehmenskennzahlen (Vertriebsergebnisse/Neugeschäft, Cross-Sellingquote, Stornoquote, Kapitalanlage etc.) sind letztlich davon abhängig, dass dem Kunden ausgezeichnete Produkte angeboten werden und vor allem, dass der Kunde exzellente Erlebnisse im Kontakt mit dem Unternehmen erfährt. Durch die konsequente Ausrichtung auf den Kunden mit dem Ansatz der Kundenfokussierten Unternehmenssteuerung und einer nachhaltigen Optimierung wesentlicher, kundenrelevanter Geschäftsprozesse , werden Steuerungselemente und damit einhergehend der Unternehmenserfolg einer Versicherung positiv beeinflusst, da eine nachhaltige Ausrichtung auf die „wahren“ Kundenbedürfnisse erfolgt.
[1] Net Promoter, NPS und Net Promoter Score sind registrierte Marken von Satmetrix Systems, Inc., Bain & Company, und Fred Reichheld