Auch wenn im „digitalen Zeitalter“ perspektivisch die Online-Geschäftsanbahnung und -abwicklung die Regel sein sollte, findet derzeit der weit überwiegende Anteil der Geschäftsabschlüsse im Retailgeschäft noch in der Filiale statt. Insbesondere dann, wenn es sich um attraktive Beratungsprodukte handelt.
Angesichts der dringenden Notwendigkeit, die Erträge aus dem Filialgeschäft trotz negativ wirkender Rahmenbedingungen (Niedrigzins-Phase, Regulatorik, Digitalisierung) künftig deutlich zu steigern, sind viele Vertriebssteuerungs-Verantwortliche geneigt, die Ausrichtung auf ertragreiches Geschäft auch in den Zielsystemen für Filialmitarbeiter und -teams entsprechend stärker zu betonen. Dies wird jedoch dauerhaft genau das Gegenteil bewirken.
1. Ausgangssituation
Die meisten Vertriebssteuerungssysteme sind historisch gewachsen und dementsprechend komplex.
Das liegt vor allem daran, dass Vertriebssteuerungssystemen im Zusammenspiel zwischen Vertriebsstrategie und -umsetzung eine zentrale Rolle zukommt. Das Zielsystem, mit dem die individuellen bzw. die Teamziele für das kommende Jahr festgelegt werden, ist für den Berater in der Filiale das tagtägliche, relevante Orientierungsinstrument und soll, so die Intention, auch beherrschenden Einfluss auf das Vertriebsverhalten der Mitarbeiter haben.
Daher darf es nicht verwundern, dass zum einen jede Generation von Vertriebssteuerungs-Verantwortlichen ihre eigenen Ideen und Vorstellungen in diese Systeme einarbeiten möchte und dass sich diese Ideen und Vorstellungen zum anderen auch beständig weiterentwickeln.
In früheren Jahren waren diese Systeme vergleichsweise einfach aufgebaut. Provisionen für Geschäftsabschlüsse wurden vereinbart und jeder Vertriebsmitarbeiter konnte sich ausrechnen, welcher Zusatzbonus für welchen Abschluss erzielt werden würde. Dass dies zum einen die Produktlieferanten motivierte, mit offenen oder versteckten Anreizen den Berater für ihr jeweiliges Produkt zu begeistern und zum anderen nicht mit den Zielen kundenbedarfsorientierter Beratung in Einklang stand, ist offensichtlich.
Daher war der nächste Schritt, Stück-, Ertrags- und Volumensziele vorzugeben und einen Bonus für das Erreichen bestimmter Zielwerte auszuloben. Durch die Mitbestimmungsregeln musste dabei aber sichergestellt werden, dass es sich um objektiv nachvollziehbare, also faire Verfahrensweisen für alle Mitarbeiter handelte, weshalb die Systeme bereits relativ aufwändig strukturiert und mit Betriebsvereinbarungen unterlegt werden mussten.
Mit dem wachsenden Druck aus Regulatorik und Konsumentenschutz kamen weitere Aspekte der Zielvergabe hinzu, da auch Volumens- oder Stückziele noch immer der Makel anhaften kann, dass der Berater zwischen seiner eigenen Zielerreichung und dem Interesse des Kunden hin- und hergerissen ist. Ein Beispiel: Ein Kunde hat einen Beratungstermin und sucht nach einer Anlage für die gerade geerbten 20 TEuro. Der Berater, der gerade seinem Zielsystem entnommen hat, dass er dringend an seiner Zielerreichung im Bereich Bausparen arbeiten muss, um seinen Bonus zu erhalten, soll nun eine Anlageempfehlung aussprechen. Welchen Rat wird er wohl geben und mit welchem Fokus wird er „beraten“?
Um diesem potenziellen Konflikt zu entgehen, wurden weitere Zielparameter wie Kundenzufriedenheit, Beratungsqualität oder Potenzialausschöpfung eingearbeitet. Freilich ohne die bereits bestehenden Parameter abzuschaffen, da selbstverständlich das Generieren von Erträgen immer ein wichtiges Ziel einer Vertriebssteuerung bleibt.
Diese Entwicklung, die weiterhin in vollem Gang ist, führt nun wiederum zu Folgeeffekten, die gewissermaßen als Kollateralschäden bezeichnet werden können.
Zum einen werden die Steuerungssysteme immer komplexer und erfordern einen entsprechend steigenden Managementaufwand in Form wachsender Stabsstrukturen. Zum anderen aber gewinnen die Stäbe exorbitant an interner Macht, da sie Sachwalter der Steuerungssysteme sind, die von außen kaum mehr durchblickt werden können. Sehr häufig entsteht somit eine Vertriebskultur, in der die Stäbe den Vertrieb mittels Zielerreichungskontrollen „vor sich hertreiben“, was z. T. verheerende Auswirkungen auf Motivation und Loyalität der Vertriebsmitarbeiter haben kann.
2. Herausforderung
Diese Ausgangssituation ist in den meisten Banken in grundsätzlich vergleichbarer Form zu beobachten. Mitunter haben die Vertriebsverantwortlichen auch schon vor der Komplexität des Themas kapituliert und verzichten ganz auf quantitative Ziele. Dies führt allerdings regelmäßig dazu, dass die Vertriebsergebnisse gemäß dem Grundsatz „Was nicht gemessen wird, wird nicht gemacht“, noch weiter fallen.
Die „historisch gewachsene“ Komplexität der Steuerungssysteme sowie die dadurch häufig problematisch gewordene Vertriebskultur steht jetzt vor der Herausforderung, die Erträge aus dem Filialgeschäft deutlich zu steigern, weil andere Ertragsquellen kaum noch zur Verfügung stehen. Selbst das in den vergangenen Jahren so lukrative Firmenkundengeschäft steht, angesichts Corona-bedingter Herausforderungen und vor allem unter Einbezug der Erwartung steigender Risikokosten, vor schwierigen Zeiten.
Es liegt also nahe, den Fokus der Vertriebssteuerung im Filialgeschäft noch stärker oder wieder stärker auf den Ertrag zu legen, d. h. die Zielsysteme wieder stärker am erzielten Ertrag zu orientieren. Für den einzelnen Berater könnte das bspw. bedeuten, dass ein deutlich höherer Anteil seines Bonus durch den erzielten Deckungsbeitrag oder das erreichte Abschlussvolumen in bestimmten Produkten bestimmt wird. Hier beginnt der Trugschluss.
Um die Erträge aus dem Filialgeschäft nachhaltig und deutlich zu steigern, müssen die veränderten Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. Anders als noch vor 15 Jahren kann eine Bank nicht mehr allein von ihren Stammkunden leben, weil auch bei den besten Kunden im Filialumfeld die erzielbaren Erträge deutlich gesunken sind. Während ein erfahrener Berater vor 15 Jahren noch in der Lage war, mit seinen 100-150 besten Kunden seine Ziele zu erreichen, ist das heute nicht mehr möglich, da allein schon die Erträge aus dem Passivgeschäft komplett weggefallen sind.
Daher lautet die logische Ableitung, dass die primäre Aufgabe der Vertriebssteuerung darin liegt, die Anzahl der Kundenkontakte deutlich zu steigern, und zwar vor allem mit derzeit noch nicht „ausgeschöpften“ Kunden. Für diese Zielsetzung sind jedoch ertragsorientierte Zielsysteme kontraproduktiv, da der unter Ertragsdruck gesetzte Berater tendenziell immer zunächst versuchen wird, bei den bereits entwickelten, also den Stammkunden, seine Absatzziele zu erreichen, bevor er sich der Erschließung bislang ungenutzter Kundenpotenziale zuwendet.
Es ist also ein kurzfristiger, aber falscher Impuls, die Ertragsorientierung durch Verstärkung der ertragsorientierten Zielkomponenten in den Zielsystemen zu verstärken, weil die Steuerungswirkung dadurch eine falsche Richtung bekommt.
Das Geschäftsmodell im Filialgeschäft muss noch konsequenter vom Präsenz- zum Akquisitions-Banking verändert werden, weil die Kunden nicht in Scharen in die Filialen strömen.
Es reicht eben nicht mehr aus, ein guter Berater zu sein und einen festen Stammkundenkreis zu betreuen, sondern es muss verstanden werden, dass die Kontaktanbahnung, mit digitaler Unterstützung, aber auch analog durch aktive Ansprache, die zentrale zu lösende Herausforderung darstellt.
EGC verfügt mit dem „Liga-System“ über ein in der Praxis vielfach erprobtes Instrument, um diesen Strategie- und Kulturwandel erfolgreich zu begleiten. Die Erfahrung aus über zehn Jahren erfolgreichen Change-Managements ist, dass dieser Wandel möglich ist und dass er zu entsprechenden Erfolgen führt. Am Ende auch auf der Ertragsseite.
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