„Wir kaufen nicht, was wir haben wollen, wir konsumieren, was wir sein möchten.“
(Sir John Hegarty, Werbeguru)
Kunden kaufen Bankprodukte nicht um das Bankprodukt zu besitzen, sondern um Wünsche und Bedürfnisse zu erfüllen. Moderne Bankkunden streben nach Vielfalt, Transparenz und möglichst einfachen Produkten. Banken hingegen sehen sich auf Grund eines weiter zunehmenden Kostendrucks zu strengeren Effizienzmaßnahmen gezwungen. Die Praxis zeigt, dass eine effiziente Steuerung zwischen Produktentwicklung und den Organisationsbereichen der Banken unumgänglich ist, um den Kunden- und den eigenen Effizienzanforderungen gerecht zu werden.
Ein Blick auf die aktuellen Produktportfolien der Banken zeigt, dass durch die Gestaltung von produktorientierten Kundenreisen signifikante Mehrwerte für Kunden geschaffen werden. Banken dürfen es jedoch nicht versäumen ihre operativen Verpflichtungen und Aktivitäten als Reisebegleiter so effizient und strukturiert wie möglich zu gestalten, um nachhaltig einen echten Wettbewerbsvorteil zu etablieren.
Der Spagat zwischen kundenorientierter und gleichzeitig standardisierter und effizienter Produktentwicklung gelingt durch den konsequenten und gezielten Einsatz eines Steuerungsinstruments. Erfahrungen zeigen, dass der Einsatz einer verbindlich gelebten Prozesslandkarte nachhaltig zum Aufbau von effizienten und kundenorientieren Strukturen beiträgt.
Durch das Spannungsfeld zwischen Kundenorientierung und dringend notwendigen Effizienzmaßnahmen rückt das Instrument der Prozesslandkarte verstärkt in den Fokus des Top-Managements von prozessorientierten Banken. Denn bei allen Bestrebungen zur Kundenorientierung gilt ebenso: Werden Standards nicht konsequent eingeführt und eingehalten, entsteht ein (Prozess-)Teufelskreis und Verwaltungskosten steigen!
Das Bankprodukt – zentrales Vehikel zur Übersetzung der Kundenbedürfnisse
Wir leben in einer modernen und stark vernetzten Umgebung, und eben jene prägt ganz wesentlich unsere Anforderungen. Insbesondere bei Bankprodukten kauft der Kunde nicht mehr das Produkt im eigentlichen Sinne („Bitte einen Konsumkredit zum Mitnehmen!“). Finanzdienstleistungen sollen hingegen einen Beitrag zur Erfüllung von Wünschen und Bedürfnissen leisten. So steht in den meisten Fällen kein direktes Produktinteresse bei modernen Bankkunden im Vordergrund, sondern vielmehr ein übergeordnetes Lebensziel. Beispielsweise die Finanzierung einer Traumwohnung, oder das Sparen für den nächsten Sommerurlaub in Italien. Vor diesem Hintergrund ergeben sich sowohl Chancen als auch Risiken für traditionelle Finanzinstitute.
Die notwendige Abkehr vom klassischen Produktberater, hin zum Erfüllungsgehilfen für Lebensträume erfordert einschneidende und konsequente Veränderungen in der Organisation von Banken.
Auch wenn in den meisten Banken der Trend „Weg vom Produktverkauf – Hin zur ganzheitlichen Beratung“ erkennbar ist, dienen meist dennoch die bereits etablierten Produkte und Produktbündel als zentrales Vehikel zur Übersetzung der Kundenbedürfnisse in die eigene Organisation.
Der Blick in das Produktportfolio von klassischen Retailbanken zeigt hierbei eine überwiegend sehr stringente Trennung in fachlichen, technischen und organisatorischen Dimensionen. Für das hochfrequentierte Kundenbedürfnis „Wohnen“ werden eine Vielzahl von einzelnen Bankprodukte/-services (z.B. Immobilienfinanzierung, Baukonto, Stundung, Ablebensversicherung, …) angeboten.
In der Konsequenz bringen diese stark fragmentierten Strukturen in den Produktportfolien insbesondere ein zentrales Risiko mit sich: Ineffizienz – und zwar in zwei verschiedenen Betrachtungswinkeln. Zum einen ist es für die Banken ein schwieriges Unterfangen aus den gewachsenen Strukturen ihrer Produkt- und Servicelogik zu entkommen. Diese sind oftmals zwingend notwendig, um das Produktangebot gegenüber ihren Kunden aufrechtzuerhalten und die Angebote entsprechend in der eigenen Organisation technisch abbilden zu können. In der Praxis jedoch trägt kaum ein Kunde z.B. ein explizites Interesse an einer Ablebensversicherung in die Häuser der Banken, wenn er eigentlich sein Bedürfnis „Wohnen“ erfüllt haben möchte.
In der Folge bedeutet dies, dass das klassische Produkt- und Serviceangebot der Retailbanken oftmals nicht mehr zu den veränderten Lebensumständen und Bedürfnissen ihrer Kunden passt. Vereinzelt gelingt es zwar durch geschickte, jedoch sehr kostenintensive, Marketingansätze die gewachsene Produktlogik ansatzweise kundenorientiert zu vermarkten. Eine nachhaltige Effizienz und ein gleichzeitig signifikanter Kundenmehrwert kann jedoch nur durch den Aufbau moderner gedachter Verbindungselemente zwischen Kundenbedürfnis und eigener Organisation entstehen. Ein probates Vorgehen in der Praxis ist die Gestaltung von produktorientierten Kundenreisen.
Die Kundenreise – Durchgängige Berücksichtigung der Kundensicht als Basis für Produkte und Prozesse
Frei nach der Aussage von Ernest Dichter (Psychologe und Pionier der Marktpsychologie): „Wenn ich Hundefutter verkaufen will, muss ich erst einmal die Rolle des Hundes übernehmen; denn nur der Hund allein weiß ganz genau, was Hunde wollen.“ ist es aus unserer Sicht essenziell, bei der Produktgestaltung die Rolle des Kunden einzunehmen. Kundenreisen sind dafür ein sehr hilfreiches Werkzeug, um die Bedürfnisse des Kunden in der jeweiligen Lebensphase besser zu verstehen und aktiv im Produktdesign zu nutzen.
Abbildung 1: Kundenreise als Basis bei der Gestaltung/Bepreisung von neuen Produkten
Im Rahmen von Kundenreisen werden Kundenbedürfnisse in Einzelprozesse zerlegt, die in der weiteren Folge als zentrales Transformations-Vehikel zur Übersetzung der Kundenbedürfnisse in die Organisation genutzt werden. Um eine nachhaltige Wirkung dieses Vorgehens zu erzeugen ist ein systematischer Aufbau von Prozesskompetenz in den Banken unumgänglich. Denn erst wenn es gelingt, die Wettbewerbsfähigkeit durch eine effiziente und prozessorientierte Governance zu stärken, können auch kundenorientierte Produkte nachhaltig zu einem konkurrenzfähigen Preis beim Kunden platziert werden.
Die größte Herausforderung nach der Definition der Kundenreise und der Einzelprozesse besteht darin, die Kundensicht im Unternehmen effektiv und durchgängig zu berücksichtigen. Dabei ist die gesamte Organisation einer Bank gefordert die relevanten Entscheidungspunkte des Kunden zu adressieren. Ziel muss es sein die Kunden-Entscheidungspunkte mit den Geschäftsprozessen zu synchronisieren. Für die Erarbeitung eines solchen Wertschöpfungsprozesses ist es daher unbedingt erforderlich, die einzelnen Schritte der Kundenreise zu konkretisieren.
Ein Beispiel: Bei einer Kundenreise wurde identifiziert, dass der Kunde beim ersten Kontakt primär Daten bzgl. der Produkt-Konditionen erfragen möchte und im Anschluss via Messenger kontaktiert werden möchte. In dem entsprechenden Teilprozess muss dieser Wunsch also am Touchpoint Messenger in die Aufgaben integriert und bei der anschließenden technischen Umsetzung des Prozesses sichergestellt werden. Hierbei werden auch die Anforderungen des Kunden in Bezug auf Reaktionsschnelligkeit berücksichtigt.
Um diese Synchronisierung zu gewährleisten hat sich dabei die Nutzung einer Prozesslandkarte als entscheidender Effizienztreiber erwiesen. Ihr wird die zentrale und gleichzeitig trennscharfe Orchestrierung zwischen Einzelprozessen, sowie eine gesamthafte Steuerung des Prozessportfolios zugeschrieben. Sie gilt als konsequentes Steuerungsinstrument um den Spagat zwischen der Variabilität von Kundenanforderungen und den Effizienzansprüchen hinsichtlich normierter Prozesse der Bank, zu meistern.
Die Prozesslandkarte – Das Herzstück einer prozess- und kundenorientierten Unternehmenssteuerung
Durch eine Zusammenführung und Dokumentation aller Kunden- und Steuerungsprozesse in einer gesamthaften Prozesslandkarte (PLK) kann der Grundstein für systematisches und kundenzentriertes Prozessmanagement gelegt werden.
Prozesslandkarten stellen zunehmend das zentrale Vehikel zum Aufbau von prozessorientierten Governance Strukturen dar und unterstützen operativ bei der Übersetzung von Kundenanforderungen in die eigene Aufbau- und Ablauforganisation. Im Vordergrund steht hierbei grundsätzlich die Sicherstellung einer strukturierten Vernetzung zwischen Menschen (Kunden/Mitarbeiter), Daten (Kunden-/ Unternehmensdaten) und IT (Anwendungen/Standards).
Abbildung 2: Vernetzung von Menschen, Daten und IT über Prozesse
Die Prozesslandkarte wird von auf Effizienz ausgerichteten Banken und insbesondere im Verbund als zentrales Steuerungselement eingesetzt. Sie steuert dabei die Zuordnung von fachlichen und kundenorientierten Anforderungen zu den in den Einzelprozessen festgelegten Arbeitsabläufen in der Organisation, und schafft hiermit klare Identitäten bzw. Verantwortlichkeiten für einen weiteren Bearbeitungsverlauf. An Stellen, an welchen heute durch komplexe Produkt-Strukturen oftmals mehrfache Verantwortlichkeiten durch einzelne Kundenbedürfnisse angesprochen werden, werden durch systematische Trennung von Einzelprozessen in einer Prozesslandkarte gezielte Verantwortlichkeiten definiert und zugewiesen. Dieser Mechanismus ermöglicht insbesondere eine schnellere Reaktionsfähigkeit der eigenen Organisation sowie eine gezieltere Priorisierung von Kundenanforderungen. So werden zum Beispiel im Rahmen der operativen Bearbeitung von Kundenreisen die erforderlichen Einzelprozesse in die Prozesslandkarte einsortiert bzw. zugeordnet. Kundenanforderungen werden entlang der sortierten Einzelprozesse mit entsprechenden Produkt- und IT-Entwicklungsroadmaps abgeglichen und anschließend in einzelnen Produkt-Sprints im Rahmen von (teil-)agilen Organisationsformen umgesetzt. Dies ist aus unserer Sicht unerlässlich um einerseits die Kundensicht konsequent und vernetzt in der bankfachlichen Organisation zu verankern. Andererseits entstehen durch diesen prozess- und kundengetriebenen Organisationsansatz Transparenz, eine ausgeprägte Agilität sowie Geschwindigkeit in der Umsetzung neuer Produkte und regulatorischer Anforderungen.
Insbesondere im Verbundumfeld trägt die Prozesslandkarte sehr viel zur Klarheit und Transparenz bei. Für alle Beteiligte ist der Status der Einzelprozesse und Prozesscluster klar, die geplante Entwicklung wird transparent und somit die Planbarkeit in den einzelnen selbständigen Instituten deutlich erhöht. In der weiteren Folge können Doppelgleisigkeiten bei der Weiterentwicklung der Prozesse und Produkte vermieden werden.
Darüber hinaus unterstützt die Prozesslandkarte durch einen modularen Aufbau bei der ganzheitlichen end-to-end Betrachtung von Geschäftsprozessen und ebnet so den Weg zu crossfunktionalen und agilen Organisationsstrukturen.
Die EGC Expertise unterstützt bei der ganzheitlichen Transformation von Organisationsstrukturen
Unsere Erfahrungen zeigen, dass der Weg zu effizienten und kundenorientierten Organisationsformen durch die Einführung von zentralen Steuerungsinstrumenten und den Aufbau von dedizierten Prozess-Einheiten erfolgreich gemeistert werden kann. Der Aufbau von prozessorientieren Governance Strukturen ist oftmals der Startschuss für eine effiziente Transformation der eigenen Organisationsbereiche.
Mit Kern-Elementen der Agilität, weitreichendem Know-how in zukunftsorientierten Arbeitswelten, sowie unserem ausgeprägten Verständnis von modernen Prozessorganisationen unterstützen wir sowohl bei der ganzheitlichen Transformation von Organisationen, bei der Etablierung einer steuerungsrelevanten Prozesslandkarte als auch bei der Erarbeitung von institutsspezifischen Kundenreisen erfolgreich bei unseren Kunden.
Autoren:
Hermann Sgardelli, EUROGROUP CONSULTING GMBH ÖSTERREICH, hermann.sgardelli@eurogroupconsulting.at
Benjamin Beierlein, EGC EUROGROUP CONSULTING AG, benjamin.beierlein@eurogroupconsulting.de