Erfolgsfaktoren in der Strategiearbeit für Einzel- und Verbundunternehmen

Abstract

Strategie bedeutet nicht nur auf die Zukunft zu reagieren, sondern die Zukunft zu gestalten – Veränderungen und damit einhergehende Herausforderungen erfordern die regelmäßige Reflexion der Strategie bzw. des Status quo eines Unternehmens. Gerade heutzutage wird durch die hohe Entwicklungsgeschwindigkeit in nahezu allen Bereichen die Strategiereflexion und ggf. -anpassung zu einem Standardprozess. Dabei ist die Strategieentwicklung und deren Umsetzung an sich schon komplex und „versandet“ oftmals. Agiert ein Unternehmen im Verbund und will die eigene Strategie (weiter-)entwickeln, dann wird die Strategiearbeit aufgrund der Verpflichtungsstrukturen und der Notwendigkeit zur Berücksichtigung der Verbundpartnerinteressen noch komplexer. Neben der Differenzierung zwischen Einzel- und Verbundunternehmen kann als weitere und dritte Ebene die Entwicklung und Umsetzung einer gemeinsamen Strategie für den gesamten Verbund betrachtet werden.  Der gesamtheitliche Prozess, von Entscheidungsfindung bis zur Umsetzung, wird durch Mitwirkung weiterer oder aller Verbundunternehmen nochmals herausfordernder. Ob als Einzel-, einzelnes Verbundunternehmen oder gesamter Verbund: am Ende kommt es bei einer erfolgreichen Strategiearbeit in der Praxis auf fünf Schlüsselfaktoren an.

Reflexion der Strategie als wiederkehrende verantwortlichkeit der Unternehmensführung

Ausblick mit Rückblick: Unternehmen brauchen eine Strategie, die ganzheitlich in konkreten Leitrahmen die Entwicklung des Unternehmens vorgibt und auf die die Planung sowie die entsprechende Steuerung aufsetzen kann. Die Strategie gibt ein Ziel vor – eine Positionierung mit entsprechenden Geschäftsfeldern – entweder aufbauend aus den im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen und Kooperationsmöglichkeiten oder aus noch zu entwickelnden Fähigkeiten bzw. Stärken und Chancen. Sich ändernde Rahmenbedingungen beeinflussen die gesetzten Ziele.

Idealerweise existiert bereits eine Strategie, die so flexibel ist, dass vorgesehene Stellhebel entsprechend angepasst werden können, oder die Strategie muss aufgrund von wesentlichen Veränderungen der Rahmenbedingungen generell bzw. von Grund auf aufgesetzt werden.

Gerade das Bankwesen befindet sich in einem ständigen Wandel. Veränderte Kundenbedürfnisse und -erwartungen sowie technische Fortschritte setzen die Finanzindustrie von Jahr zu Jahr mehr unter Druck. Dies hat sich nicht zuletzt auch durch die noch anhaltende Corona-Pandemie weiter verschärft. Finanzinstitute haben kaum Luft zum Durchatmen. Daher ist es essenziell, die strategische Ausrichtung sowie die damit einhergehenden Geschäftsmodelle regelmäßig zu reflektieren – denn jede Krise bietet auch eine Chance.

Besondere Herausforderungen im Verbund

Die Entwicklung und Umsetzung einer Strategie für ein Einzelunternehmen ist bereits komplex. Vom gewählten Ansatz, über die Definition von Vision/Mission, das Herunterbrechen in Teilstrategien bis hin zur Operationalisierung entstehen eine Vielzahl an Herausforderungen.

Agiert man als Unternehmen in einer Verbundstruktur, so erhöht sich die Komplexität nochmals: In dem föderalen Konstrukt bestehen gegenseitige Verpflichtungen, ggf. sogar Abhängigkeiten, gemeinsam gesetzte Interessen und Verbundziele, die es zu wahren und zu erreichen gilt. Das Verbundumfeld zeichnet sich durch einen hohen politischen Charakter aus. Ebenso ist darauf zu achten, dass keine diametralen Interessenslagen oder sogar interne (negative) Konkurrenz der Verbunddienstleister erzeugt werden. Denn oftmals wird gemeinsam in denselben Gremien agiert oder es bestehen sogar Verflechtungen, hervorgehoben durch gegenseitige Aufsichtsratsmandate. Streben Unternehmen, die bislang ausschließlich den Verbundmarkt bedient haben, zusätzlich den Angang in neue Märkte außerhalb des Verbunds an, resultieren eine Vielzahl an Abstimmungsbedarfen. Dieser Prozess ist umsichtig einzuleiten, mit den Verbundpartnern abzustimmen und Befürchtungen einer eventuellen Benachteiligung zu relativieren.

Herausforderung und Chance zugleich ist in nächsthöherer Stufe die Strategiearbeit für einen gesamten Verbund – das bedeutet: EINE Strategie für ALLE Verbundunternehmen. Diese muss einerseits eine gemeinsame Richtung vorgeben, auf die sich alle verpflichten. So sind alle Akteure bis zu einem Grad an einen gewissen „Standard“ gebunden. Andererseits muss ab einer gewissen Stufe eine Flexibilität gewährleistet werden, um dann individuelle Marktbearbeitung vor Ort betreiben zu können.

Ist jedoch einmal die Herausforderung der gemeinsamen Entscheidungsfindung für das gemeinsame Zielbild, die gemeinsame Linie gemeistert, so ergibt sich hieraus auch zugleich eine enorme Wucht – der große Vorteil einer Verbundstrategie: ein mächtiger Pull-Effekt, da alle am selben Strang ziehen.

Wenige Erfolgsfaktoren sind entscheidend für die Strategiearbeit

Agierend als Einzelunternehmen, einzelnes Verbundunternehmen oder als ein gesamter Verbund mit all den entsprechenden Herausforderungen in der Strategiearbeit zeichnen folgende fünf Schlüsselfaktoren eine erfolgreiche Strategiearbeit aus und sollten in jedem wiederkehrenden Strategieprozess verankert werden:

1. Objektive Bestimmung des Standorts – „Verstehen“ der aktuellen Situation

In der Regel startet die Strategiearbeit mit einer Bewertung des eigenen Standorts im Sinne des Status quo – was kann man gut, was ist verbesserungswürdig, wo gibt es Opportunitäten, was ist kritisch zu betrachten. Insofern geht es in dieser ersten Phase um das „Verstehen“ und damit um die Definition des Startpunkts der Strategieentwicklung.

Herausfordernd ist hierbei bereits die Abgrenzung der Bewertungskriterien, der Reichweite sowie der Methodik. Bewährte und/oder moderne Tools stehen hierfür reichlich zur Verfügung. Die SWOT-Analyse zum Beispiel eignet sich zweckmäßig für den Start in den Strategiedialog. Durch die Fokussierung auf die unternehmenseigenen Stärken und Schwächen wie auch auf die Chancen und Risiken im Unternehmensumfeld, können entsprechende Ableitungen zu Entwicklungspotenzialen und Handlungsbedarfen getroffen werden.

Die zweite große Herausforderung bei der Standortbestimmung ist die Objektivität. Daher ist essenziell, dass die Einschätzungen und Bewertungen so realistisch und ehrlich wie möglich durchgeführt werden. Denn nur so kann identifiziert werden, ob und welche Anpassungen wirklich notwendig sind.

Entsprechend ist die Auswahl des Analyse-Instruments und der verantwortlichen „Bearbeiter“ maßgeblich für die Qualität des Ergebnisses, auf dem weiter aufgesetzt wird.

Idealerweise wird die Unternehmens- und Umfeldanalyse mit Kriterien bzw. KPI flankiert, die aus vorangegangener Strategiearbeit resultierten (siehe hierzu auch 3.) – diese können entsprechend zum Abgleich herangezogen werden.

Bei Verbundunternehmen ist es – wie eingangs erläutert – weiterhin wichtig, nicht nur primär die eigene Unternehmensperspektive einzunehmen, sondern auch die Verbundbeziehungen und -verflechtungen mit den daraus resultierenden Interessen der Verbundpartner zu berücksichtigen. Auf Ebene eines gesamten Verbunds ist die Perspektive nochmals zu erweitern.

2. Erstellung des konkreten Zielbilds – „definieren“ und „ausrichten“

Der zweite Erfolgsfaktor für die Strategiearbeit ist das Zielbild. Basierend auf den Ergebnissen der Standortbestimmung ist ein ganzheitliches Bild zu den Ambitionen, zum Tätigkeitsfeld und zur entsprechend unterstützender Struktur zu entwickeln.

Ein abstraktes Zielbild herzuleiten kann bereits herausfordernd sein. Um nachhaltig erfolgreiche Änderungen durch eine neue oder angepasste Strategie zu implementieren, muss das Zielbild hinreichend konzeptioniert sein, dass auch konkrete Maßnahmen zur Operationalisierung abgeleitet werden können – und zwar Führungsebenen-übergreifend. Es bedarf also eines ganzheitlichen Strategieansatzes, der sich im Wesentlichen in drei große Bereiche einteilen lässt:

Zunächst wird die „große Richtung“ aufgezeigt, startend mit der Vision des Unternehmens sowie der Mission als Weg dorthin. Hieraus sind die Positionierung und die strategischen Richtungsvorgaben bzw. strategischen Ambitionen zu generieren. Letztere bilden auch die Basis zur Ableitung entsprechender KPI (siehe hierzu auch „Steuerung“ bzw. den nächsten Erfolgsfaktor).

Der zweite Bereich konkretisiert die „große Richtung“ durch Ableitungen von Zielvorgaben für die entsprechenden Strukturelemente auf der nächsten Ebene – hierbei wird auch von den Teilstrategien gesprochen. Dies bedeutet zunächst Vorgaben für das „Geschäft“, also zu den Zielkunden und zum Zielleistungsspektrum. Hierauf folgen entsprechend des Grundsatzes „Die Organisation folgt dem Geschäft“ Vorgaben zur Aufbau- und Ablauforganisation inkl. der IT (integrierte Geschäftsarchitektur). Eine weitere entsprechende Teilstrategie ist zum Bereich Personal vorzugeben (Recruiting, Entwicklung, Führung etc.), da die Mitarbeiter:Innen oft die wichtigste Ressource eines Unternehmens darstellen. Die letzten beiden Strukturelemente bzw. Teilstrategien bilden die „Steuerung“ des Unternehmens sowie die übergreifende und flankierende „Kommunikation“ an Mitarbeiter:Innen, die Verbundgremien, die Öffentlichkeit etc. (siehe hierzu auch den letzten Erfolgsfaktor).

Zur ganzheitlichen Abrundung ist das Zielbild mit Vorgaben bzw. Leitlinien zum USP, zum Leitbild für die Vision und mit einem Wertekodex zu fundieren. Dieser dritte Bereich fokussiert entsprechend auf die Philosophie des Unternehmens.

Hier zeigt sich auch deutlich die Herausforderung der Gesamtverbundstrategie: Zunächst müssen sich alle Akteure auf eine große Richtung einigen, also eine gemeinsame Vision, Mission und Positionierung finden, mit dem Fundament einer gemeinsamen Philosophie. Die Strategiearbeit für einen gesamten Verbund verdammt zur Standardisierung. Die Teilstrategien müssen einerseits einen gewissen „Standard“ vorgeben (z.B. hinsichtlich der IT), aber andererseits auch den Raum lassen, die individuellen Gegebenheiten der Akteure vor Ort berücksichtigen zu können (z.B. hinsichtlich der individuellen Marktbearbeitung).

3. Ableitung von KPI zur Erfolgsmessung – „operationalisierte Ausrichtungsvorgaben“

Nur wenn gesetzte Ziele messbar sind, lässt sich auch der Erfolg oder Misserfolg einer erarbeiteten und umgesetzten Strategie objektiv bewerten. Regelmäßige Überprüfungen geben dem Unternehmen Anhaltspunkte zur Zielerreichung. Befindet sich das Unternehmen oder der Verbund noch auf dem richtigen Pfad oder zumindest im Zielerreichungskorridor? Oder bedarf es einer Korrektur? Und wenn ja, wo und wie genau?

Entsprechend zeichnet sich der nächste Erfolgsfaktor durch die Ableitung von Kennzahlen – den KPI – aus den strategischen Zielen aus, die zur Erfolgsmessung und regelmäßigen Bewertung der Entwicklung nutzen. Und genau hier liegt die nächste Herausforderung. Denn diese Kennzahlen müssen SMART sein (spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert), aussagekräftig sein und eindeutig auf das strategische Ziel einzahlen.

Definieren die strategischen Ziele finanzielle Aspekte, so sind die KPI relativ einfach festzulegen, durch die Standardreporting-Strukturen simpel abzurufen und zu messen.

Liegt der Fokus auf Zielaspekten, die direkt oder indirekt mit Prozessen zusammenhängen, wie z.B. „Kundenorientierung“, dann ist die Herleitung der KPI und die Implementierung der dazugehörigen Messstruktur schon komplexer – z.B. bei der Verbindung und dem Abgleich von NPS-Werten mit den relevanten Wertschöpfungsprozessen. Aber genau hier liegt auch die Kunst der Erkenntnisgewinnung, die das Unternehmen weiterbringt.

Ausgehend vom strategischen Ziel, sind die relevanten kritischen Prozesse zu identifizieren. Diese sind mit einem Prozessziel zu versehen, das wiederum mit einer Kennzahl messbar sein muss. Und schlussendlich ist ein entsprechender Zielwert – oder zumindest ein Zielkorridor – für diese Kennzahl festzulegen, der einerseits nicht zu leicht zu erreichen und andererseits auch nicht überambitioniert ist.

4. Entschlossene Durchführung der Umsetzung – mit „Kraft“ nach vorne gehen

Schöne und erfolgsversprechende Zielbilder entworfen zu haben, ist das eine. Das andere – und damit die nächste große Herausforderung – ist die Umsetzung der Bilder in operatives Doing. Dies erfordert klar definierte Umsetzungsbausteine mit klaren Verantwortlichkeiten und einer realistischen Zeitplanung. Die Teilstrategien sind miteinander verknüpft. Damit ist auch der Umsetzungsplan gezeichnet durch viele Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen. Die Zeitplanung wiederum muss diesen Abhängigkeiten Rechnung tragen, gleichzeitig jedoch eine zügige Umsetzung avisieren. Klare Abstimmungs- und Eskalationsprozesse sind flankierend zu implementieren.

Im Idealfall setzen Diejenigen um, die die entsprechenden Aufgaben und Prozesse gemäß Zielbild im normalen operativen Ablauf zu verantworten haben – also z.B. aus der Linie heraus durchführen. Dies birgt andererseits den Umstand, dass die Umsetzungsmaßnahmen zusätzliche Belastungen der verfügbaren Kapazitäten darstellen. Denn wird aus der Linie heraus umgesetzt, bedeutet dies die Doppelbelastung durch das parallellaufende, tägliche operative Geschäft. Dies erfordert oft laufende Priorisierungen mit entsprechenden Wechselwirkungen.

Für eine Klammerfunktion ist es daher essenziell, eine durchsetzungsstarke Umsetzungsleitung zu beauftragen, die dafür sorgt, dass alle Verantwortlichen koordiniert dieselbe Richtung anstreben. Denn ein zügiges „nach vorne gehen“ ist wesentlich, um Aufbruchstimmung zu erzeugen und um zu verhindern, dass „alte Muster“ wieder maßgebend werden.

Überdehnung und Überforderung sind in dieser Phase keine Seltenheit. Deshalb ist es wichtig, dass durch ein entsprechendes, begleitendes Akzeptanz-/Kommunikationskonzept flankiert wird, was den fünften und letzten Erfolgsfaktor auszeichnet bzw. einläutet.

5. SCHAFFUNG VON AKZEPTANZ UND Commitment – aktive Mitgestaltung durch Die betroffenen im „MitentwicklermODELL“

Ohne Akzeptanz mit nachhaltigem Commitment aller Betroffenen zur Erreichung der strategischen Ziele bleibt die Strategiearbeit ein zahnloser Papiertiger! Schlimmer noch: es birgt das Risiko des Gesichtsverlusts der Unternehmensführung gegenüber den Mitarbeiter:Innen und der Verbundpartner, wenn beim nächsten Strategiezyklus zwangsläufig zu Tage kommt, dass nichts passiert ist und auch nichts nachgehalten wurde.

Ebenso liegt genau hier die größte Herausforderung bzw. Besonderheit bei der Strategiearbeit im Verbund – werden hierdurch doch die Verbundverpflichtungen, -verflechtungen und -interessen tangiert.

Damit ist die Schaffung von Akzeptanz mit Commitment DER große übergreifende Erfolgsfaktor, der allein und in allen vorhergehenden Erfolgsfaktoren integriert berücksichtigt werden muss.

Ein simpler und nachhaltig effektiver Hebel ist es, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Im Sinne eines Mitentwicklermodells werden bei der Zielbilderstellung nicht nur die erste Führungsebene bzw. wenige Mitglieder des Dachverbands eines Verbundes abgeschirmt eingebunden. Abgestimmt auf die zu erarbeitenden Ergebnistypen und zu erzielenden Entscheidungen sind weitere Unternehmensmitarbeiter (insbes. junge Kolleg:Innen) oder Verbundteilnehmer gezielt und gleichzeitig vielfältig einzubeziehen – analoge Gremienarbeit im Verbund ist ebenso zu beachten. Gerade die kreative Einbeziehung der Beteiligten, die hinter IHREN Ergebnissen stehen, schafft echtes Commitment.

Akzeptanz erreicht man zudem mit adäquater Kommunikation, um von den aus der Strategiearbeit resultierenden Veränderungen zu überzeugen.

Das Akzeptanzmanagement beinhaltet entsprechend ein Kommunikationskonzept. Dies richtet sich sowohl nach innen ins Unternehmen als auch an Externe bzw. an die Verbundpartner und startet mit einer Stakeholder-Analyse: Wer ist wie von welchen Maßnahmen betroffen (positiv/negativ)? Anschließend wird eruiert, mit welchen Informationsmaßnahmen und wann auf die Einzelpersonen und Gruppen zuzugehen ist. Dabei ist es das Ziel, Promotoren zu nutzen und Opponenten zu überzeugen. Nicht selten ist das Timing hierbei entscheidend, z.B. bei der Einbindung von Betriebsräten im Falle wesentlicher Strukturänderungen mit Auswirkungen auf die Belegschaft. Darüber hinaus beinhaltet ein gutes Akzeptanzmanagement auch direkt Maßnahmen zur Qualifizierung, um zum Umgang mit neuen Aufgaben, Prozesse etc. zu befähigen

Fazit:

„Nach der Strategiearbeit ist vor der Strategiearbeit!“

Strategiearbeit – von der Entwicklung bzw. Anpassung bis hin zur operativen Umsetzung, die alle Beteiligten mitnimmt – ist komplex, erfordert Energie und Kapazitäten, bedeutet viel Arbeit – und ist mittlerweile ein regelmäßig durchzuführender Prozess.

In der Strategiearbeit kommt es auf fünf Erfolgsfaktoren an, die die wesentlichen Schlüsselpunkte aufgreifen. Die objektive Bestimmung des Standorts bildet den Ausgangspunkt zur Erstellung eines konkreten Zielbilds. KPI zur Erfolgsmessung sind abzuleiten. Die Umsetzung ist entschlossen durchzuführen.

Besonderem Augenmerk sind der Akzeptanz und Verpflichtung aller Betroffenen zu widmen, denn oftmals hört hier der Strategieprozess auf bzw. wird tendenziell halbherzig durchgeführt. Für eine nachhaltige Wirkung müssen die Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden. Hierbei ist es wichtig, kreative und vielfältige Teams zur Erarbeitung der Ergebnistypen bzw. Zielbilder zu bilden.

Denn auch wenn alle oben genannten Erfolgsfaktoren gleichermaßen essenziell für die erfolgreiche Strategiearbeit zu sein scheinen, so gibt am Ende der Faktor Mensch den Ausschlag für Erfolg oder Misserfolg – bei Einzel- und Verbundunternehmen sowie einem gesamten Verbund.

Über die Autoren:

Dr. Rasmus Hohenfels, Strategieberater bei EGC EUROGROUP CONSULTING AG

Tobias Lorscheider, Strategieberater bei EGC EUROGROUP CONSULTING AG