Kapazitätssteuerung, Sachkostenmanagement, Effizienzsteigerungsprogramme, Prozessoptimierung – Banken und Sparkassen verfolgen vielfältige Ansätze, um Ihre Aufwandspositionen „in den Griff“ zu bekommen. Allerdings erfüllen, große, zentral gesteuerte Spar- bzw. Effizienzsteigerungsprogramme die Erwartungen oftmals nicht. Die Ergebnisse sind ernüchternd, da die realisierten Effizienzgewinne zumeist signifikant von den geplanten Zielgrößen abweichen und im Zeitverlauf auch noch weiter aufgeweicht werden. Zusätzlich entstehen durch Effizienzprogramme „unter Druck“ unerwünschte, jedoch unvermeidliche Kollateralschäden (Demotivation, Fluktuation, Qualitätsverschlechterungen, Arbeitsrückstände, …), die im Anschluss ihrerseits wieder mit eigenen „Change-Projekten“ oder „Kulturoffensiven“ geheilt werden sollen.
Eine dauerhafte Ressourcenoptimierung ist möglich: Es ist jedoch keine Methoden-, sondern eine Kulturfrage, bei der es auf Eigenverantwortung, Teamarbeit und ein begleitendes Anreizsystem ankommt. Die Umsetzung kann in fünf Schritten erfolgen, es entsteht ein dauerhafter Wirkungskreislauf.
Abbildung 1: In fünf Schritten zur Implementierung der Effizienzmobilisierung
1) Sensibilisierung
Im ersten Schritt werden im Rahmen des Implementierungsprojekts Dialoggespräche und Workshops mit dem Management (Vorstände, Bereichsleiter) geführt, um eine Sensibilisierung für die dauerhafte Ressourcenoptimierung herbeizuführen. Im Fokus stehen drei zentrale Fragestellungen:
- Gibt es die Erkenntnis der Beteiligten, dass eine Ressourcenoptimierung notwendig ist
- Wird die Sinnhaftigkeit einer dauerhaften Ressourcenoptimierung in Abgrenzung zu immer wieder kehrenden Effizienzprogrammen verstanden?
- Besteht die Bereitschaft, bei dieser Aufgabenstellung aktiv mitzuwirken?
Darüber hinaus dient die erste Phase im Projekt auch dazu, den aktuellen Status der Zusammenarbeits- und Führungskultur im jeweiligen Haus zu erheben und ein Gefühl für die anstehenden kulturellen Herausforderungen zu bekommen. Die nachfolgenden Schritte können dann auf diese Erkenntnis i.S. einer individuellen Schwerpunktsetzung hin angepasst werden.
Nach EGC-Erfahrung gibt es i.d.R. ein klares Votum, vorhandenen Effizienzpotenziale zeitnah und strukturiert anzugehen. Darüber hinaus gibt es zumeist auch schon eine gute Indikation, in welchen Handlungsfeldern Effizienzpotenziale begründet liegen (z.B. Ineffiziente Prozesse vs. Aufgabenkomplexität).
Dem gegenüber steht in vielen Fällen die Erkenntnis, dass zwar die handelnden Personen eine bereichs-übergreifende Kooperation als elementare Voraussetzung für die Hebung der Potenziale ansehen, die Voraussetzungen für eine stärkere Kooperation der Beteiligten in Teilen jedoch erst noch zu schaffen bzw. auszubauen sind (Kultur der Zusammenarbeit, gegenseitiges Vertrauen und Zutrauen, Mannschaftsgefühl, etc.)
2) Ambitionierung
Im zweiten Schritt sind Zielwerte für die einzelnen Handlungsfelder festzulegen. Bei der Effizienzmobilisierung wird immer vom gesamten Verwaltungsaufwand der Bank bzw. Sparkasse ausgegangen. Es werden somit Zielwerte sowohl auf Gesamtbankebene, als auch auf der Ebene der einzelnen Organisationseinheiten (Personalaufwand, Mitarbeiterkapazitäten) bzw. Kostenarten (Sachaufwand) benötigt. Diese Zielwerte sind für die Effizienzmobilisierung essenziell.
Im Hinblick auf die in späteren Schritten festzulegenden Maßnahmen ist zu beachten: je ambitionierter die Zielwerte definiert werden, desto grundsätzlicher („radikaler“) werden die Optimierungsmaßnahmen ausfallen. So wird eine moderate Kostensenkung vielleicht noch mit kleineren Prozessoptimierungen oder dem „Ausschwitzen“ von bekannten Personalüberhängen darstellbar sein. Signifikante GuV-Effekte sind jedoch i.d.R. nur über strukturelle Anpassungen zu realisieren, z.B. durch die Re-Dimensionierung des Filialsystems oder ein angepasstes Raum- und Gebäudekonzept.
Im Rahmen der Effizienzmobilisierung stehen Methoden ausdrücklich nicht im Fokus. Daher können Zielwerte grundsätzlich auf verschiedene Arten abgeleitet werden. EGC empfiehlt eine Kombination aus externem Benchmarking und Ableitung aus der strategischen Planung, somit sind externe und interne Sicht berücksichtigt. Sofern ein Institut schon viele Optimierungsschritte gegangen ist und sich auf dem Weg zu „Effizienzexzellenz“ befindet, kann eine „Industriepauschale“ zum Ansatz kommen, um weitere Anreize zu setzen. Analog zu bewährten Verfahrensweisen, insb. in der Automobilindustrie, wird dann ein jährliches Einsparziel von z.B. 1% pauschal auf die Mittelfristplanung angewendet. Jeder Bereich ist dann aufgefordert, diesen zusätzlichen Effizienzgewinn pro Jahr durchzuholen. Hierdurch kann verhindert werden, dass bei einer vermeintlichen „Ausoptimierung“ die Anstrengungen nachlassen und sich dann sukzessive Auflösungserscheinungen im System einschleichen.
3) Simulation
Im dritten Schritt werden die Kostenverantwortlichen (Führungskräfte mit Personalverantwortung, Sachkostenverantwortliche) aufgefordert, ein Zielbild für ihren jeweiligen Verantwortungsbereich unter Maßgabe der Zielwerte (aus Schritt 2) zu entwerfen. D.h., die Effizienzmobilisierung setzt hier auf einen Zero Base-Ansatz: zunächst wird das Zielbild entworfen und dann werden auf dieser Basis die erforderlichen Maßnahmen abgeleitet.
Dies stellt die Verantwortlichen in der Praxis immer wieder vor größere Herausforderungen, bietet jedoch nach unserer Erfahrung deutliche Vorteile gegenüber dem klassischen Ansatz „Vom Ist zum Soll“. Im letzterem werden Maßnahmen gesucht und erarbeitet, um den Status Quo zu verbessern (hier: Effizienz zu steigern). Die Summe der akzeptierten Maßnahmen ergibt den neuen (Soll-)Zustand. Problematisch ist hierbei, dass sich die Maßnahmen typischerweise zu sehr am Ist-Zustand orientieren und daher nicht weit genug greifen. Zudem besteht die Gefahr eines „Basar-Effektes“: Kleinteilige Maßnahmen werden dann problematisiert und wegverhandelt. Die erforderlichen Zielwerte werden in vielen Fällen so nicht erreicht.
Im Zero Base-Ansatz wird zunächst das angestrebte Zielbild näher beschrieben: Was ist unter Maßgabe des Ambitionsniveaus noch leistbar, was nicht? Was sind die Kernleistungen des jeweiligen Bereiches, was sind eher Komfortleistungen? Auf diese Weise wird eine echte inhaltliche, wenn man so will: unternehmerische, Diskussion angeregt. Erst auf dieser Grundlage werden im Abgleich mit dem Ist-Zustand die Maßnahmen abgeleitet. Dieser Ansatz fördert Kreativität und ein „out of the box“-Denken, was i.d.R. zu höheren Effizienzpotenzialen führt. Es können auf Basis des damit verbundenen Management-Dialogs transparente Kosten-Nutzen-Entscheidung getroffen werden, ob die Effekte aus den Maßnahmen für das Erreichen des Zielbilds akzeptiert werden, oder nicht.
4) Teambuilding
Ein wesentliches Element der Effizienzmobilisierung ist die bereichsübergreifende Abstimmung und Diskussion von Zielbildern, Zielwerten und Optimierungsmaßnahmen durch die Kosten-/Ressourcenverantwortlichen in sogenannten Leistungsketten. Jede Organisationseinheit ist in mindestens einer Leistungskette vertreten. Die Leistungsketten werden so geschnitten, dass zusammenhängende Bereiche im Sinne einer „end-to-end“-Betrachtung von Wertschöpfungsketten jeweils gemeinsam vertreten sind.
In einer typischen Sparkasse oder Genossenschaftsbank gibt es somit i.d.R. drei Leistungsketten: zwei im Vertrieb und eine für die Stabs- und Steuerungsbereiche.
Abbildung 2: Beispielhafte Zusammensetzung von Leistungsketten in einer Sparkasse bzw. Genossenschaftsbank
Der „operative Betrieb“ der Effizienzmobilisierung erfolgt in einem abgestuften Verfahren entlang der Leistungsketten.
Zunächst werden Zielbilder und korrespondierende Vorschläge zur Effizienzverbesserung/Ressourcenoptimierung durch die Verantwortlichen erarbeitet. Maßstab sind die jeweiligen Zielwerte. Es können hierbei weitere betroffene Organisationseinheiten i.S. von „Stakeholdern“ oder Prozessbeteiligte eingebunden werden.
Die Kostenverantwortlichen stellen dann Zielbilder, Maßnahmen und Potenziale in einem Leistungsketten-Workshop vor, der im eingeschwungenen Zustand vierteljährlich stattfindet. Hier erfolgt die bereichsübergreifende Diskussion und Qualitätssicherung. Gleichzeitig dienen die Leitungsketten-Workshops der Einbindung von Schnittstellenbereichen und „Betroffenen“ der Maßnahmen. Nach einer i.d.R. intensiven Diskussion werden die Vorschläge dann durch die Mitglieder der jeweiligen Leistungskette frei gegeben. Dies ist ein wichtiger Punkt, da der Maßnahmenvorschlag somit nicht nur von einer einzelnen Einheit kommt, sondern – z.B. gegenüber dem Vorstand – von der gesamten Leistungskette getragen wird. Ebenfalls werden bereichsübergreifende Effekte, z.B. Kapazitätsverlagerungen, bereits im Vorfeld berücksichtigt und abgestimmt.
Ca. zweimal pro Jahr treffen sich die Vertreter aller Leistungsketten. Dies erfolgt in der sog. „Effizienzklausur“, an der auch der Gesamtvorstand teilnimmt. Die Beschlussfassung über die Freigabe der Maßnahmen und die damit die Realisierung der Potenziale trifft der Vorstand auf Basis des Votums der Leistungsketten.
An dieser Stelle zeigt sich der kooperative Ansatz der Effizienzmobilisierung: Leistungsketten sind feste Arbeitsgemeinschaften zur dauerhaften Ressourcenoptimierung. Innerhalb der Leistungsketten tauschen sich die Kostenverantwortlichen regelmäßig und eigenverantwortlich zu Optimierungsvorschlägen und insb. bereichsübergreifenden Potenzialen aus. Sie nehmen eine gegenseitige Qualitätssicherung vor, heben so Synergieeffekte und vermeiden u.a. Einsparvorschläge zu Lasten anderer Einheiten. Und: sie unterstützen sich gegenseitig, vor allem methodisch, und lernen voneinander.
Eine bereichsübergreifende Ressourcenoptimierung bedeutet somit Teamarbeit, die es zu fördern gilt. Neben den reinen Sachzielen („ES“) wird daher auch die dynamische Balance zu den Individuen (den einzelnen verantwortlichen Führungskräften) und der Gruppe (das gesamte Management der Bank/Sparkasse bzw. die jeweilige Leistungskette) betrachtet. Zur Förderung der gemeinsamen erfolgreichen und motivierten Arbeit im Team nutzt EGC u.a. das Konzept der Themenzentrierten Interaktion („TZI“) nach Ruth Cohn. Die bewusste Beschäftigung mit dem „WIR“ (und dem „ICH“) ist elementarer Teil der Leistungsketten-Workshops.
5) Rückkopplung
Ein geschlossener Steuerungskreislauf entsteht mit dem 5. Schritt. Effizienzmobilisierung entfaltet ihre Wirkung nicht nur durch die Etablierung von regelbasierten Kreisläufen (Leistungsketten, Effizienzklausuren). Alle Leistungsketten-Workshops und Effizienzklausuren werden durch ein zentrales Reporting unterstützt, welches sich auf drei Ebenen erstreckt:
Auf der Gesamtbankebene greift die Effizienzmobilisierung auf Darstellungen und Reportings zurück, die in der Bank/Sparkasse vorhanden sein dürften: Strategische 5-Jahresplanung sowie eine unterjährige Ergebnisvorschaurechnung sind etablierte, auch aufsichtsrechtlich relevante, Steuerungsinstrumente. Wichtig ist die explizite Formulierung des Ambitionsniveaus auf Gesamtbankebene, sowie die Darstellung der Kostenentwicklungen und -ziele getrennt nach Personal- und Sachaufwand.
Auf der untergeordneten Bereichsebene werden detailliertere Darstellung von Ziel-, Plan- und Ist-Werten für Personal- und Sachkosten je Bereich bzw. Kostenverantwortlichem benötigt. Während ein entsprechendes Kapazitätsreporting in vielen Instituten etabliert ist, gibt es bei der Darstellung der Personalaufwände und der Sachkosten nach Organisationseinheiten in vielen Fällen noch Entwicklungsbedarf.
Neu ist die Maßnahmen-Ebene: Hier werden die Maßnahmen zur Optimierung der Personal- und Sachkosten geplant und nachgehalten.
Das Effizienzranking im engeren Sinne setzt sich aus den wesentlichen Steuerungskennzahlen der Bereichs- und der Maßnahmen-Ebene zusammen. „Oberziel“ ist die Erreichung der Kostenziele (Ressourcenoptimierung), die beschlossenen Maßnahmen werden ergänzend dargestellt i.S. von Vorsteue-rungsgrößen analog eines „Aktivitätencontrollings“ im Vertrieb.
Fazit: Nachhaltige GuV-Effekte durch Effizienzmobilisierung
Über die fünf Schritte zur Implementierung der Effizienzmobilisierung werden die erforderlichen Voraussetzungen für eine nachhaltige Ressourcenoptimierung erfüllt.
Als notwendige Bedingung wird zum einen Ordnung geschaffen über die Etablierung regelbasierter Kreisläufe (Leistungsketten, Effizienzklausuren), die systematische Verknüpfung der Elemente der Effizienzmobilisierung mit der Gesamtbankstrategie und der Mittelfristplanung, sowie die Vereinheitlichung der Verantwortlichkeitsstrukturen auf der Personal- und der Sachaufwandsseite.
Um aber auch eine Wirkung erzeugen zu können, müssen auch die Aspekte der hinreichenden Bedingung erfüllt werden. Dies geschieht durch die explizite Einbeziehung kultureller, d.h. zwischenmenschlicher Elemente, das Effizienzranking, sowie systematische Retrospektiven und die gemeinsame Arbeit an der Teamkultur.
Über diesen Ansatz können nachhaltige GuV-Effekte erzielt werden. Kurz- bis mittelfristig wird die Effizienzmobilisierung genutzt, um relativ schnell das erforderliche Zielniveau gem. dem definierten Ambitionsniveau zu erreichen. Langfristig führen dauerhafte Mobilisierung und Etablierung der Effizienzkultur zur permanenten Ressourcenoptimierung.
Abbildung 3: Kulturveränderung durch Effizienzmobilisierung schafft dauerhafte Ressourcenoptimierung