IT/ORG-Strategie

ORG/IT 4.0

Heinrich Piermeier

IHR ANSPRECHPARTNER

ORG/IT 4.0 für Regionalbanken und Sparkassen

Die Herausforderungen einer Regionalbank im Heutigen Marktumfeld – Entwicklung der ORG/IT zum Steuerer und Berater notwendig

Mit den neun ORG/IT-Steuerungsfeldern und den zugehörigen Prozessen im Rahmen der Betriebsstrategie der Zukunft (BdZ) hat die Sparkassen Finanzgruppe (SFG) den notwendigen Rahmen zur effizienten Erfüllung der strategischen und regulatorischen Anforderungen durch die Sparkassen geschaffen.

Neben der ausgerufenen Notwendigkeit der Standardisierung und Industrialisierung durch die BdZ lösen zudem neuartig formulierte Zusammenarbeitsmodelle, wie z.B. Agilität, einen Impuls für Weiterentwicklung und ein Umdenken aus. Ergänzt um den steigenden regulatorischen Druck steht die ORG/IT-Arbeit einer Sparkasse vor einer Reihe von Herausforderungen:

  • Die Zahl der kritischen Ergebnisse aus den IT-Prüfungen in den Instituten steigt. Anforderungen der BAIT und MaRisk können heute nur teilweise oder gar nicht umgesetzt werden. Es fehlt die notwendige Ordnung im Prozess- und IT-Management als Grundlage.
  • Die gewachsenen Strukturen in der IT-Architektur und der IT-Infrastruktur erschweren vor allem auch eine aktive Steuerung. Die hohe Zahl an Drittanwendungen und Eigen-entwicklungen in der Anwendungslandschaft ist weit entfernt vom Standard der SFG.
  • Ohne eine klare Ausrichtung anhand von Zielwerten und Kennzahlen in der ORG/IT-Steuerung und ohne Transparenz über die Wirkungszusammenhänge ist es kaum möglich, die ORG/IT zu orchestrieren und die Gesamtkosten flexibel zu steuern.
  • Das fehlende gesamthafte Management aller ORG/IT-Themen liegt auch vielmals in der intransparenten Verantwortungsstruktur der Institute. Der klassische ORG/IT-Bereich steckt in einer Identitätskrise – es fehlt ein klares Selbstverständnis: Ist man Verwalter und Betreiber der IT oder Steuerer und Berater für Standardisierung und Digitalisierung?

Feststellung der Absprungbasis anhand des ORG/IT-Reifegrades und Klarheit über das gemeinsame Zielbild führen zum Erfolg

Diese Herausforderungen erfordern eine Neuausrichtung der ORG/IT-Bereiche, insgesamt muss die ORG/IT auf ein neues Leistungs- und Energieniveau gebracht werden. Heute wendet der Bereich in der Regel viel Kraft auf, das operative Tagesgeschäft am Laufen zu halten.

Dabei sind die Instrumente des Architekturmanagements und Anwendungsbereitstellung sowie des Prozessmanagements oftmals nicht in ausreichendem Maße vorhanden. Weitere zentrale Steuerungsaufgaben, wie etwa das ORG/IT-Kostenmanagement oder das Vertrags- und Auslagerungsmanagement sind ebenfalls stark unterrepräsentiert. Somit fehlt oftmals die Basis, um die strategischen und regulatorischen Anforderungen effizient zu erfüllen.

Unklare Verantwortungsstrukturen sorgen zudem in der Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen und der ORG/IT für hohe Effizienzverluste. Daher gehört es zu den Ergebnissen des Projektes, die Gestaltungskraft der ORG/IT in einem Umfeld herausfordernder Mittelfristplanungen und regulatorischem Druck zu stärken. Für das höheres Leistungsniveau muss ein klares Commitment über die zentralen und dezentralen Aufgaben getroffen werden.

Auf Basis der bestehenden strategischen Stoßrichtung müssen erprobte Standards nicht mehr interpretiert, sondern konsequent und nachhaltig umgesetzt werden. Dabei stellt der Standard der SFG eine substanzielle Kostenersparnis sowie eine Minimierung der operationellen und aufsichtsrechtlichen Risiken dar.

Anhand eines einheitlichen Vorgehensmodells werden, aufbauend auf den zentralen ORG/IT-Steuerungsprozessen, neben Ordnungs- insbesondere auch Wirkungselemente der ORG/IT analysiert, bewertet und in ein spezifisches Zielbild überführt.

Entscheidend für den nachhaltigen Erfolg des Projektes ist, dass sowohl die strukturelle Ordnung in den wesentlichen Themen hergestellt wird, aber vor allem durch die Kultur und die Zusammenarbeit auch Wirkung in den Themen erzielt werden kann. Die Mitarbeiter müssen in die Lage versetzt werden, die künftigen Steuerungsaufgaben wahrnehmen zu können.

 

Abbildung: Der EGC-ORG/IT-Wirkungskreis zur Untersuchung der Leistungsfähigkeit einer ORG/IT-Organisation

In fünf Phasen und zwölf wochen zum gemeinsamen Projekterfolg, die schlanke Projektstruktur ermöglicht schnelle ergebnisse

Nach dem Projekt-Setup zur Planung und Terminierung erfolgt die Analyse der Ist-Situation entlang der neun ORG/IT-Steuerungsfelder durch Interviews mit ORG/IT- und Fachbereichsmitarbeitern, ergänzt um ein intensives Dokumenten- und Zahlenstudium.

Auf Basis der Analyseerkenntnisse erfolgt die Bemessung des Reifegrades der ORG/IT insgesamt und pro Baustein, um die gemeinsame Absprungbasis im Status-Quo festzuhalten.

In der sich anschließenden dritten Phase werden die Erkenntnisse der Analyse, u.a. auf Basis von Benchmarks, Institutsvergleichen und Good Practices, in Handlungsfelder überführt.

Darauf aufbauend wird das Zielbild zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit der ORG/IT erarbeitet. Damit werden Richtung und Rahmen für die Veränderungsprozesse definiert, die letztlich die Transformation der ORG/IT-Funktion zum Ergebnis hat.

In der abschließende Umsetzungsplanung werden unter Einbeziehung der ORG/IT sowie der betroffenen Fachbereiche im Institut Maßnahmen mit entsprechender Zeitplanung zur Zielbilderreichung aufgesetzt.


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