Der Projekterfolg ist im magischen Dreieck des Projektmanagements definiert durch ein vorher gesetztes Ziel (Ergebnis), welches zu einem festgelegten Zeitpunkt (Termin) und mit vorab definierten Ressourcen (Budget) erreicht werden soll. Damit der Projekterfolg aber auch erreicht werden kann, müssen die Projektressourcen effizient gesteuert werden. Die Steuerung übernimmt die Projektleitung und wird dabei durch das PMO unterstützt. Die Projektressourcen, in den meisten Fällen Fachmitarbeiter, führen die eigentliche Umsetzung des Projektes durch.
Standardsierung zur Komplexitätsreduktion
Projekte wachsen mit ihrer Größe unweigerlich auch in ihrer Komplexität. Hierin liegt die Haupt-Herausforderung für die meisten PMOs – Reduktion von Komplexität. Die Lösung hierfür scheint allerdings simpel: Standardisierung.
Die Einführung einheitlicher Methoden und Prozesse, sowie die Nutzung von Standards ist nicht in jedem Projekt mit den gleichen Aufwänden und Ergebnissen verbunden oder gar möglich. Ein „one size fits all“-Vorgehen, das einmal entwickelt und immer wieder verwendet werden kann, gibt es in der PMO-Welt nicht. Auf die Besonderheiten jedes Projektes einzugehen und gleichzeitig einen möglichst hohen Standardisierungsgrad zu erreichen ist damit eine omnipräsente Aufgabe in jedem PMO. Diese Aufgabe wird noch deutlicher, da sich Projekte nicht nur untereinander unterscheiden, sondern sich Projekte auch im Laufe ihrer Projektlaufzeit verändern und damit ständige Anpassung und Kontrolle erfordern.
Internationalität als komplexitätstreibende Herausforderung
Internationalität von Projekten erhöht die Komplexität in vielfältiger Hinsicht deutlich.
Der offensichtlichste Grund erhöhter Komplexität durch Internationalität sind unterschiedliche Sprachen und Dialekte. Eine Herausforderung, die durchaus auch im nationalen Rahmen auftreten kann. So ist der Ur-Bayer vom Hannoveraner oder Friesen wohl eher schwieriger zu verstehen, wenn er oder sie im Dialekt sprechen. Extremer wird das Beispiel, wenn neben den genannten Parteien noch chinesische und arabische Standorte im Projekt beteiligt werden. Aus drei Sprachen (mit verschiedenen Dialekten) und drei unterschiedlichen Schriftsystemen muss sich auf jeweils eine Sprache und ein Schriftsystem geeinigt werden, die von allen Parteien verstanden wird. Welche Auswirkungen eine fehlende, gemeinsame Kommunikationsplattform hat, ist bereits seit dem „Turmbau zu Babel“ bekannt, einem Musterbeispiel für fehlgeschlagene Projekte. Heutzutage ist dieser Standard im internationalen Kontext meist die englische Sprache und das lateinische Schriftsystem.
Neben Sprachen kommen weitere Komplexitätstreiber bei internationalen Projekten ins Spiel. Unterschiedliche Kulturen, Gesetze oder Zeitzonen erhöhen den Aufwand weiter. Eine einfache Lösungsfindung, wie die Nutzung einer von allen beherrschten Sprache, ist in diesem Fall schwierig. Grundsätzlich gilt die Annahme, dass bekannte Methoden nicht in gleichem Umfang funktionieren und Anpassungen notwendig sind. Hier gilt es daher projektindividuell den richtigen Standard zu finden, wobei die Diversität der unterschiedlichen Kulturen durchaus als positiv betrachtet werden kann.
Der Umfang internationaler Projekte ist drittens ein weiterer Komplexitätstreiber. Nicht nur gibt es Unterschiede in den verschiedenen Ländern, in denen ein Projekt umgesetzt wird. Zusätzlich gibt es in den jeweiligen Ländern häufig mehrere Einheiten oder Standorte, die wiederum eigene Anforderungen haben. Aus beispielsweise zehn Projektmitarbeitern bei einem nationalen Projekt werden schnell mehrere hundert Mitarbeiter, wenn das gleiche Vorhaben im internationalen Rahmen auf 20 Länder ausgeweitet wird.
Eine weitere, wenig beachtete Herausforderung, die es in internationalen Projekten zu meistern gilt, ist die lokale Geschäftsführung. Lokal notwendige Strategien können durch international vorgegebene Strategien gestört werden. Im Ergebnis versucht das lokale Management oftmals die Umsetzung eines Projektes zu seinen Gunsten zu beeinflussen oder im schlimmsten Fall sogar zu torpedieren.
Das internationale PMO als Garant des Projekterfolgs
Zur erfolgreichen Meisterung dieser steigenden Internationalität muss ein PMO vermehrt als Dolmetscher auftreten.
In der Funktion als Dolmetscher ist die Kenntnis der lokalen Besonderheiten und kulturellen Eigenheiten wie auch die Kenntnis der internationalen Vorgaben der steuernden Einheit gefragt. Hierfür eignet sich eine Organisationsstruktur, die auch das PMO internationalisiert: Ein zentrales Head-PMO mit enger Verzahnung zu lokalen PMOs ermöglicht einen solchen Mix mit einem hohen Grad an Homogenität und Standardisierung bei ausreichender Flexibilität zur jeweils individuellen Lösungsfindung. Das lokale PMO kann hierbei auch die Dolmetscherfunktion gegenüber dem lokalen Management wahrnehmen, indem es zentrale Vorgaben und lokale Anforderungen austariert.
Um Homogenität und Flexibilität im PMO in einem effektiven Gleichgewicht zu halten, darf das PMO – zentrale und lokale Einheiten – allerdings nicht zu groß werden. Sehr große Projekte erfordern daher die zeitlich versetzte Projektdurchführung, bei der in einem Pilot-Land gestartet wird. Die hier gewonnenen Erfahrungen können in Folge-Ländern genutzt werden und reduzieren den Aufwand durch Neu-Entwicklungen von Prozessen oder Methoden. Jedoch steigen mit der Umsetzungslaufzeit die notwendigen Änderungsanforderungen, da sich Unternehmen, Projekt und Umwelt stetig weiterentwickeln.
Fazit
Abschließend kann zusammengefasst werden, dass ein PMO oftmals fälschlicherweise nur als ausführende Einheit ohne hohe Anforderungen gesehen wird. Damit es in die Lage versetzt wird effektiv zu handeln, muss die Projektleitung das PMO aber als ihren verlängerten Arm sehen, sowie mit genügend Ressourcen und den richtigen Befugnissen ausstatten. Dann kann ein PMO auch im internationalen Kontext seiner wichtigen Funktion als Dolmetscher zwischen Projektleitung und Projektmitarbeitern in den Teilprojekten sowie zwischen zentralem und lokalem Management gerecht werden und seinen essenziellen Beitrag zum Erfolg des Projektes liefern.