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Klassische Industrialisierungsansätze reichen heutzutage nicht mehr aus, Es bedarf mehr
Es ist kein Geheimnis, dass der Finanzdienstleistungssektor vor vielfältigen Herausforderungen steht und dass aktuelle Entwicklungen wie bspw. die anhaltende Negativ-Zinspolitik einen verstärkenden Effekt mit sich bringen. Ebenfalls hinlänglich bekannt ist, dass Finanzdienstleister mit einer sinkenden Wirtschaftlichkeit konfrontiert sind. Einerseits steigen die Aufwände, anderseits ist die Ertragslage weiterhin einem enormen Druck ausgesetzt – gleichwohl es einzelne Bereiche, wie zum Beispiel das Investmentgeschäft gibt, welche ihre Gewinne im Jahr 2021 steigerten.
Wie so oft lohnt es sich, diese Entwicklungen genauer zu untersuchen. Was im produzierenden Gewerbe schon lange Einzug hielt – nämlich die Industrialisierung – ist vom Prinzip zu größeren Teilen auch auf den Finanzdienstleistungssektor übertragbar (vgl. Was Finanzdienstleister von der aktuellen Digital- und Geschäftsmodelltransformation in der Automobilindustrie lernen können). Dies ist seitens des Finanzdienstleistungssektors und anderen Beratungshäusern auch erkannt und entsprechend finden sich seit Jahren unter den Top 5 Fokus-Themen u.a. Kostensenkungsmaßnahmen bzw. Prozessoptimierung, Standardisierungen und der Einsatz neuer Technologien (vgl. Abbildung 1).
Abbildung 1 – Die Top-Fünf Fokus-Themen deutscher FDL (Quelle: EY Bankenbarometer 2021)
| „Wir stellen vermehrt fest, dass nach erfolgreichen Projektabschlüssen sich nach geringer Zeit alte Routinen wieder einschleichen und somit das Erreichte nicht verstetigt wird. Man fängt also wieder von vorne an.“ – Partner bei EGC |
Auf Grund der Konstanz, mit welcher diese Themen vertreten sind, lässt sich für die „Finanzindustrie“ ein gewisser „Jojo“-Effekt ableiten. Traditionelle Effizienzsteigerungsprogramme scheinen kurzfristig erfolgreich zu sein, jedoch mittel- bis langfristige Effekte bspw. das Heben von Skalierungspotenzialen werden nicht realisiert. Unterm Strich lässt sich festhalten, dass derartige Programme bzw. damit verbundene Industrialisierungsprojekte oftmals nicht den erhofften nachhaltigen Mehrwert erzielen und wiederkehrend angegangen werden müssen. Dabei liegt in einem von vier Fällen der primäre Grund der fehlenden Verstetigung darin, dass die Verankerung des mit der Industrialisierung einhergehenden kulturellen Wandels nicht stattfindet.
| „Den Industrialisierungsgedanken ECHT gelebt heißt Veränderung die (auch) weh tut. Die Perspektive ist jedoch so beeindruckend, dass es sich lohnt.“ – Vorstand Großbank |
Genau wie im produzierenden Gewerbe reicht es eben nicht aus, lediglich eine industrielle Fertigungsstraße zu installieren und deren Prozesse zu optimieren, es bedarf viel mehr der organisatorischen Veränderung sowie der kulturellen Verankerung und Verstetigung des Industrialisierungsgedankens in der Organisation.
Um die zukünftigen Herausforderungen nachhaltig zu lösen und zu verstetigen, braucht es einen ganzheitlichen Ansatz
Dieser Erkenntnis folgend zeigen EGC-Erfahrungen, dass es nicht ausreichend ist auf bestehende Prozesse lediglich neue Technologien aufzusetzen. Vielmehr ist ein integraler Bestandteil eines zielführenden Industrialisierungsvorhabens, zu definieren, was zukünftig hoch standardisiert und voll automatisiert abgewickelt werden muss und was als wichtige Differenzierung am Markt flexibel und individuell zu verarbeiten ist. Insofern zielt unser Industrialisierungsansatz@EGC darauf ab, strukturiert Optimierungspotenziale zu identifizieren. Dabei fokussiert der Ansatz auf die Bereinigung und Überprüfung des Produktportfolios sowie die Standardisierung und Automatisierung manueller Prozesse im Back-Office, in den Operations-Einheiten sowie in den Bereichen HR, Controlling, Meldewesen und in weiteren Supportbereichen.
| „Ich hätte nicht gedacht, dass das wirklich klappt, aber der Ansatz und vor allem der Wille unserer Geschäftsführer hat mich überzeugt. Heute bin ich Feuer und Flamme!“ – Bereichsleiter Digitalisierung |
Der Industrialisierungsansatz@EGC zahlt somit maßgeblich auf die Optimierung von Prozessen und Produkten ein. Durch die Automatisierung und effizientere Gestaltung der Prozesse können Reaktionsschnelligkeit und Anpassungsfähigkeit gesteigert und im Hinblick auf die wirtschaftliche Lage Kosteneinsparungen realisiert werden. Überdies berücksichtigt der Ansatz auch die Veränderungen in der Organisation sowie die kulturellen Herausforderungen, um die prognostizierten Effizienzpotenziale langfristig ohne den eingangs beschriebenen „Jojo“-Effekt zu verstetigen.
Hierzu greift der Ansatz in Summe auf neun Industrialisierungsfelder zurück, welche detailliert im zweiten Teil unserer Artikelreihe „Wie Industrialisierung bei Finanzdienstleistern langfristig ein Erfolg wird“ thematisiert und bereits seitens EGC in der Praxis erfolgreich eingesetzt werden.
Sie erkennen sich wieder? – Lassen Sie uns sprechen!
Sie haben Fragen, Anmerkungen, stehen vor ähnlichen Herausforderungen oder sehen bereits Industrialisierungsvorhaben für Ihre Organisation, so laden wir Sie gerne ein, diese im Rahmen des EGC Self-Assessment „Industrialisierung“ (Link) zu reflektieren. Ferner freuen wir uns auf den Austausch mit Ihnen. Folgen Sie uns auch gerne auf LinkedIn und Xing.