Wie nutzen Banken vorhandene Vertriebspotenziale optimal aus? Einen Vorsprung hat nicht unbedingt, wer das Girokonto hat, sondern wer den Kunden kennt. Anders gesagt: auf den persönlichen Draht zum Kunden kommt es an – und dabei sind traditionelle Werte wie sicher, persönlich und vertrauensvoll so wichtig wie eh und je. Sie müssen auch auf medialem Wege für den Kunden erlebbar gemacht werden. Dafür braucht es ein KundenServiceCenter (KSC) als Treiber und Keimzelle des digitalen Wandels der Bank.
Erfolgsfaktoren beim Auf-/ Ausbau eines KundenServiceCenter
Ein erfolgreiches KSC kann heutzutage weit mehr als eine Telefonzentrale. Hier fließen Service, Vertriebsunterstützung sowie persönliche Beratung und Betreuung über Telefon und Mail, aber auch per (Video-) Chat beziehungsweise Co-Browsing zusammen. Das KSC ist ein elementarer Baustein, der das Omnikanal-Erlebnis für die Kunden erst ermöglicht und künftig einer der wichtigsten Vertriebskanäle für Banken. Ein KSC verspricht sowohl Wachstums- als auch Rentabilisierungseffekte durch seine Etablierung als wichtiges Werkzeug der Kunde-Bank-Beziehung.
Das KSC fungiert als Schnittstelle zwischen persönlichem und digitalem Banking. Hier entwickelt sich ein neuer Service- und Vertriebskanal. Er bewegt sich zwischen den beiden bisherigen Kanälen „persönliches Banking“ (also die klassische Filiale) und „digitales Banking“ (also Online Banking, Banking Apps). Der neue Kanal „digital-persönliches Banking“ muss von den Banken noch weiter erschlossen werden. Dies gilt für das Privat- und Firmenkundengeschäft gleichermaßen. Dabei spielt das KSC eine Schlüsselrolle, denn hier laufen die Stränge des Omnikanalbankings zusammen. Die Herausforderungen liegen beispielsweise in der zeitlichen Erreichbarkeit, der Wählbarkeit zwischen den Medien und Kontaktwegen, der Reaktionsschnelligkeit sowie der Schaffung von Verknüpfungsmöglichkeiten verschiedener analoger und digitaler Kommunikationswege.
Die Bank kommt damit auch den veränderten Kundenbedürfnissen entgegen. Auf der einen Seite wollen immer mehr Menschen ihre Bankgeschäfte auf medialem Wege erledigen. Laut Einschätzung von EGC-Experten wird die Mehrzahl der Kunden in Zukunft zu den sogenannten hybriden Kunden gehören, die sich im „digital-persönlichen Banking“ wiederfinden. Sie bewegen sich also regelmäßig hin und her zwischen den verschiedenen Kontaktwegen und wechseln diese situativ und je nach Bedarf.
Auf der anderen Seite haben Attribute wie Sicherheit und Vertrauen auch in Zeiten der Digitalisierung einen enorm hohen Stellenwert bei den Bankkunden. Vertrauen ist der Ursprung einer erfolgreichen Geschäftsbeziehung und Sicherheit ist das wichtigste Bedürfnis der Kunden, wenn es um Geld geht. Auch dies belegen Kundenbefragungen der EGC-Experten. Unter dem Strich ist und bleibt der persönliche Draht zum Kunden der Erfolgsfaktor im Retailbanking. Ein KSC kann diesen guten Draht aufrechterhalten sowie dazu beitragen, den persönlichen Kontakt zum Kunden vertrieblich zu nutzen – vorausgesetzt es wird konsequent auf- und ausgebaut.
Banken können einerseits im Service, aber auch bei Beratung und Vertrieb mehr Effizienz erreichen. Andererseits können sie über gut funktionierende KSC auch Wachstum generieren, indem sie Vertriebsunterstützung betreiben, selbst vertrieblich aktiv sind und Spezialthemen bündeln. Das ist sowohl für Firmen- wie auch für Privatkunden interessant. In Zukunft werden immer mehr Serviceanliegen und Kundenanfragen im Inbound automatisiert online abgearbeitet werden können. Das schafft Raum für Vertriebsunterstützung, zum Beispiel im Outbound. Banken machen das größte Geschäft mit einer kleinen Anzahl ihrer Kunden. Die große Masse der quasi unbetreuten Kunden aber birgt durchaus Potenzial (siehe Grafik 1), das ein KSC heben könnte, indem es aktiv auf diese Kunden zugeht.
Aber wie wird das KSC der Zukunft erfolgreich? Damit der Auf- und Ausbau eines KSC gelingt, sind fünf Faktoren maßgeblich.
1. Erfolgsfaktor: KSC strategisch als Wachstumsmotor und auf Augenhöhe mit Filialen positionieren
Bei der Positionierung ist es wichtig, die Callcenter -Nische zu verlassen. Endkunden empfinden reine Callcenter bislang häufig als negativ und würden dort eher keine kompetenten Antworten auf ihre Anliegen und qualitativ hochwertige Beratung erwarten. Das KSC ist keine Untereinheit der Filiale und auch kein Annex des Vertriebsmanagements. Für die Filialen ist es keine Konkurrenz, sondern vielmehr ebenbürtiger Partner. Durch die Übernahme vertriebsunterstützender Aufgaben entlastet das KSC die Kundenberater, die sich so besser um ihre originären Aufgaben kümmern können. Eine mediale Beratungseinheit, zum Beispiel in Form eines Business Center für Geschäftskunden, berät zudem über mediale Kanäle und kann auf Wunsch des Kunden auch direkt Produkte abschließen. Das KSC trägt somit maßgeblich zur Erreichung der Wachstums- und Ertragsziele bei. Für die Kunden erhöht es die Vertretungssicherheit bei möglichen Abwesenheiten ihres Kundenberaters und fungiert als kompetenter Service für alle Segmente und Fragen. Das erhöht die Erreichbarkeit der Bank für ihre Kunden über die Öffnungszeiten der Filiale bzw. die Verfügbarkeit der Kundenbetreuer hinaus und schafft die Voraussetzung für die Anbindung neuer digitaler Kontaktwege, die wiederum die Effizienz steigern. Damit wird das KSC zum Ausdruck der Innovationskraft gegenüber Kunden und Wettbewerbern.
Um die gewünschte strategische Bedeutung zu erreichen, muss das KSC organisatorisch entsprechend als vollwertige Service- und Vertriebseinheit verankert werden. Nur wenn diese organisatorische Positionierung auf Augenhöhe gelingt, kann das KSC auch strategisch die wichtige Rolle als Dreh- und Angelpunkt spielen, die ihm zugedacht ist. Deshalb empfiehlt es sich, die neue Rolle in Service und Vertrieb schriftlich zu verankern. Unverzichtbar in der Implementierungsphase ist auch der Rückhalt im Vorstand. Die strategische Verankerung muss ganz oben aufgehängt sein. Ein KSC ist Chefsache.
2. Erfolgsfaktor: Klein starten, danach das KSC schnell und dauerhaft für das Privat- und Firmenkundengeschäft weiterentwickeln
Kontaktwege und Leistungsspektrum sollten sukzessive auf- und ausgebaut werden. Bei Einführung sollten zunächst die wichtigsten – vom Kunden nachgefragten – Leistungen angeboten werden und dann nach und nach ergänzt werden. In einem KSC rufen alle Kunden an, egal ob Privat- oder Firmenkunden. Daher ist es wichtig, auch den Umgang mit Firmenkunden beim Aufbau eines KSC von Beginn an mitzudenken. Auch müssen Kunden erst einmal Vertrauen in eine neue Technik erlangen. Deshalb gilt für die Bank: Tue nur das, was du auch professionell kannst und gehe erst dann weitere Ausbaustufen an. In der Praxis kann das bedeuten: Lieber zunächst einen guten Telefonservice implementieren, der auch viele Kundenanliegen direkt am Telefon fallabschließend lösen kann, als zu früh an Weiterentwicklungsthemen wie Videoberatung oder Co-Browsing zu denken. Mittelfristig müssen natürlich alle Kontaktwege angeboten werden, die der Kunde erwartet. Der Weg über mehrere Ausbaustufen ist aber aus Bank- wie aus Kundensicht sinnvoll.
Dennoch sollten die Verantwortlichen beachten, dass „behutsamer Ausbau“ nicht heißt, zögerlich vorzugehen oder sich Zeit zu lassen. Im Gegenteil. Prozesse sollten zügig angegangen werden. Frühzeitig und unverbindlich sollte der Dialog mit Dienstleistern gesucht werden, um mit konkreten Angeboten in der Hand den weiteren Ausbau zu planen und das Vorgehen abzuklären. Praxistipp: Hilfreich ist es auch, wenn Projektverantwortliche bei Dienstleistern oder Primärbanken mit KSC hospitieren und auf diese Weise Erfahrungen sammeln. Ein kleines virtuelles Projektteam innerhalb des KSC sollte außerdem daran arbeiten, permanent neue Ideen auszuprobieren und Piloten zu starten. Beim Thema Videoberatung eignet sich zum Beispiel die Baufinanzierung als Spielwiese. Wer eine Immobilie kaufen möchte, benötigt häufig möglichst schnell eine Finanzierungszusage. Die ersten Schritte lassen sich sehr gut medial machen, dann kommt ein Berater, z.B. via Videotelefonie ins Spiel. Beim Kunden, der es eilig hat, kommen derlei Angebote sehr gut an.
Absehbar ist bereits jetzt, dass sich die Kompetenzen des KSC weiterentwickeln und verändern werden. Einfache Serviceprozesse werden tendenziell direkt online – möglicherweise unterstützt von Künstlicher Intelligenz (KI) – erledigt werden, so dass überhaupt kein menschlicher Kontakt mehr erforderlich sein wird. Das Aufgabenspektrum eines KSC wird sich somit zunehmend von einer reaktiven in eine aktivere Rolle verschieben: Dazu gehört, selbst vertrieblich aktiv zu werden. Up- oder Cross-Selling-Ansprachen im Inbound sowie Outbound gehören künftig zum Anforderungsprofil. Instrumente sind Add-on Ansprachen im Inbound wie Next-Best-Offer und Outbound-Calls, um mit Potenzialkunden Termine zu vereinbaren.
3. Erfolgsfaktor: Prozesse im KSC konsequent auf Kundenwünsche ausrichten und dabei Mensch und Technik in Einklang bringen
Besonderes Augenmerk sollte auf technischer und organisatorischer Unterstützung aller Kontaktwege liegen. Dazu gehören Telefon, E-Mail, Chat, Videotelefonie – jeweils flexibel eingebettet. Ein Berater kann sich zuschalten, wenn es nötig ist. Über Video kann die Legitimation erfolgen oder Beratung stattfinden. Das KSC sollte zum Treiber der Prozessoptimierung werden – mit dem Ziel, Kundenanliegen im Idealfall sofort im KSC zu erledigen und abzuschließen. Das erfordert den umfassenden Ausbau, der neue Techniken einbindet wie etwa die Kundenauthentifizierung via Sprachbiometrie oder den Einsatz Künstlicher Intelligenz bei der Beantwortung von Servicefragen.
Aber nicht nur die Technik muss mitspielen. In der Praxis scheitert die fallabschließende Bearbeitung in vielen Fällen nicht an technischen Unzulänglichkeiten, sondern schlicht an mangelnden Absprachen im Haus – etwa mit den Filialen. Das heißt, dass das KSC zwar gewisse Anliegen zum Abschluss bringen könnte, die Filialen das aber aktiv verhindern. Der Filialvertrieb will mitgestalten und fühlt sich vom KSC verdrängt. Simples Beispiel aus der Praxis: Terminvereinbarungen. Manche Häuser lassen es gerade im Firmenkunden-Bereich nicht zu, dass das KSC direkt einen Termin in den Kalender des zuständigen Beraters einträgt. Dabei ist für den Erfolg des KSC ein Entwicklungsprozess maßgeblich, von dem auch Mitarbeiter profitieren. Denn der Weg vom Callcenter zur medialen Service- und Vertriebseinheit eröffnet auch für jeden Einzelnen neue Möglichkeiten, sich auch persönlich zu verändern und Kompetenzen (z.B. digitaler Fortschritt, Medienaffinität, Multitasking-Fähigkeiten, etc.) auszubauen. Im KSC lautet die Aufgabe, Mitarbeiter und Technik in Einklang zu bringen.
4. Erfolgsfaktor: Wachstums- vs. Effizienzziele und damit einhergehende Ressourcenkonflikte im KSC „in Echtzeit“ ausbalancieren
Um Kundenerwartungen schnell, jederzeit und überall gerecht zu werden, sollte ein KSC möglichst ständig erreichbar sein. Auf der anderen Seite sollte es aber auch wirtschaftlich agieren. Die Balance zwischen Kosten und Erreichbarkeit muss stimmen. Zu stark auf Kosteneffizienz getrimmte KSC bieten nur eingeschränkte Zeiten, zu denen Mitarbeiter erreichbar sind, sowie lange Wartezeiten in Chat oder Telefonleitung. Das andere Extrem hält dagegen ständige Erreichbarkeit und Spezialisten im Service bereit. Das bindet allerdings zu viele Ressourcen, um wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen. Die Lösung liegt dazwischen. Dabei ist die Steuerung im Spannungsfeld Wachstum vs. Effizienz hochkomplex. Denn die Auslastung ist über den Tag höchst unterschiedlich, die nötigen Ressourcen müssen möglichst sehr flexibel abrufbar sein. Um im Alltag allen Anforderungen sowohl im Service als auch im Vertrieb zu genügen, bedarf es einer professionellen Steuerung in Echtzeit mit flexiblen Agentenressourcen (z.B. durch Teilzeit- oder Home-Office-Lösungen), die bedarfsgerecht eingesetzt werden. Hilfreich ist die Zusammenarbeit mit Dienstleistern. Es braucht schon ein sehr hohes Aktivitätsaufkommen, um ein KSC im vollständigen Eigenbetrieb wirtschaftlich profitabel zu gestalten. Mindestens zu Rand- und Spitzenzeiten empfiehlt sich ein Dienstleister, der Überläufe auffangen kann. Wirtschaftlich erfolgreich sind KSC, die eine gute Balance zwischen Effizienz auf der einen Seite und Erreichbarkeit, Qualität und Wachstum auf der anderen Seite herstellen. Dazu gehört auch, vertriebliche Aspekte nicht zu vernachlässigen. Auf diesem Feld ist das KSC ein wichtiger Wachstumsmotor und muss mit entsprechenden Ressourcen ausgestattet werden.
5. Erfolgsfaktor: Strategische, operative und betriebswirtschaftliche Mehrwerte eines KSC aufzeigen und aktiv vermarkten
Damit das KSC von Anfang an auf die Erfolgsspur kommt, müssen Kunden und Mitarbeiter bei der Einführung mitgenommen werden. Veränderungen sollten offen kommuniziert werden. Die Erfolge, insbesondere der Beitrag des KSC zum Vertriebserfolg, müssen transparent gemacht werden. Hospitationen schaffen Nähe und Vertrauen – und helfen, Vorbehalte abzubauen. Im Zweifel müssen Widerstände auch mal ausgehalten werden.
Vermarktung nach innen
Die aktive Vermarktung beginnt im eigenen Haus. Das strategische Zielbild hilft dabei, das Vorhaben glaubhaft darzustellen. Der Erfolgsfaktor strategische Verankerung ist also die Basis für eine überzeugende interne Kommunikation. Die Einbettung des KSC in die Gesamthaus- und Vertriebsstrategie muss erklärt werden. Vorhaben, Zielsetzungen und Beweggründe im Gesamthaus sollten aktiv und deutlich vorgestellt werden. Kernbotschaft ist: Das KSC ist gleichwertig mit den Filialen. Denn der neue dritte Vertriebskanal, das „digital-persönliche Banking“, ist künftig der wohl wichtigste Weg. Die Geschäftsleitung ist gut beraten, dabei offen, ehrlich, klar und unumstößlich zu sein. Verschleiernd und am Ende kontraproduktiv sind beschwichtigende Aussagen wie „KSC ja, aber es verändert sich nichts“.
Teil der internen Kommunikationsstrategie sollte auch die Nutzenargumentation für den einzelnen Mitarbeiter sein. Das KSC bietet Entwicklungsperspektiven, denn es ist das Wachstumsfeld der Bank. Mit dem wachsenden Leistungsspektrum des KSC entwickeln sich vielfältige Einsatzgebiete, Vertiefungen und Spezialisierungsoptionen. Benötigt werden Allrounder im Service, Online-Banking-Experten, Social-Media-Begleitung, Beschwerdemanager. Für die Mitarbeiter bedeutet das neue Möglichkeiten sich weiterzuentwickeln, die eigenen Kompetenzen zu erweitern und Karriereschritte zu gehen.
Bei der Kommunikation nach innen empfiehlt es sich, Multiplikatoren wie Aufsichtsgremien und auch den Betriebsrat frühzeitig einzubinden und zu aktiver Mitarbeit anzuhalten. Über Mitarbeiterveranstaltungen und regelmäßige Intranet-News wird die Belegschaft auf dem Laufenden gehalten. Ein gutes Instrument, um Mitarbeiter mitzunehmen, sind auch Hospitationen: Jeder soll sich selbst ein Bild machen können und wird aktiv in das neue KSC eingeladen.
Vermarktung nach außen
Für den Erfolg des KSC mindestens genauso wichtig wie die Kommunikation nach innen ist die Kommunikation nach außen. Die Kunden müssen aktiv angesprochen werden, Mehrwerte des KSC kommuniziert werden. Wichtige Fragen der Kunden müssen beantwortet werden. Dazu gehört erfahrungsgemäß auch die Frage: Was passiert mit den Filialmitarbeitern? Auf Kunden-Seite besteht zumeist eine große Solidarität, häufig bestehen langjährige Beziehungen. Idealerweise verweist der Kundenberater auf das KSC als seine Assistenz, dass zur Stelle ist, wenn er mal nicht erreichbar ist.
Der Fokus sollte auf dem Start liegen: Positive Kundenerlebnisse durch schnelle, leistungsfähige Prozesse von Beginn an sind das A und O. Eine Voraussetzung dafür sind die vertraglichen Rahmenbedingungen: Am besten sollten die Kunden schon bevor das KSC an den Start geht noch aus den Filialen heraus darauf angesprochen werden. Jeder KSC-Mitarbeiter sollte selbst die andere Seite kennen und als Kunde Erfahrungen mit dem KSC sammeln. So können Mitarbeiter laufend aktiv daran mitarbeiten, das Kundenerlebnis zu verbessern, denn sie kennen es aus eigener Anschauung.
Fazit
Aufbau und Weiterentwicklung eines KSC erfordern zweifellos zunächst Investitionen. Es bietet der Bank aber zugleich zahlreiche strategische Vorteile. Nicht zuletzt zeigen die Erfahrungen, dass eine Bank mit einem KSC ein besseres Ergebnis erwirtschaftet als ohne. Denn durch die Zentralisierung von Prozessen können Einsparungen erzielt werden. Es gilt, diese Kostensenkungspotenziale konsequent zu nutzen. Im Vertrieb werden außerdem Zusatzerträge und Wachstum im Gesamthaus generiert, die bei einer Bank ohne KSC in der Regel nicht realisiert werden. In schwieriger Ertragslage angesichts niedriger Zinsen und zunehmender Regulierungsanforderungen bietet ein KSC-Konzept einen Lichtblick für Banken, in gleich dreierlei Hinsicht erfolgreicher zu werden: Mit dem KSC können Banken den Kunden und ihren Bedürfnissen gerecht werden, Kosten sparen und somit wirtschaftlicher arbeiten und Wachstumschancen und Potenziale besser nutzen. Eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten. Am Ende ist das KSC die Filiale mit den meisten Kundenbesuchen. So gesehen wäre die bessere und treffendere Bezeichnung beispielsweise auch Direktfiliale.
